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Qualité Référence n°64

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DOSSIER Le guide 2014 : des organismes de conseil et de formation

MANAGEMENT DE LA

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ENTREPRENDRE Management et culture internationale Il ne suffit pas que l’Organisation mondiale du commerce érige des principes de non concurrence sur les cinq continents pour qu’une entreprise se développe à l’international ; il faut qu’elle se dote d’un management interculturel et qu’elle fasse le choix d’une approche adaptée pour intégrer et tirer parti des diversités qui la compose. La crise n’empêche pas que s’accélère le rythme des fusion-acquisitions, au contraire… Nombre des entreprises aux fondamentaux solides qui ont vu leurs bénéfices fondre en cette période difficile, constituent des cibles recherchées. Il arrive aussi que deux entreprises choisissent la croissance externe pour rattraper leur retard sur la concurrence. Et, la conquête de nouveaux marchés à l’international est évidemment, l’un des principaux moteurs de cette dynamique. Les grandes entreprises internationales n’ont évidemment pas attendu que la mondialisation soit à la mode pour se lancer dans ce gigantesque jeu de Monopoly dont les avenues se prolongent de Paris à New-York, de San Francisco à Shanghai puis de Wellington à Mumbai pour finir la boucle de Dubaï à Florence ou Barcelone. Si les fleurons du capitalisme occidental ont très tôt, fait leur course sur les cinq continents, la mondialisation frappe d’autant les esprits qu’aujourd’hui, ce sont des groupes chinois ou indiens, des investisseurs qataris ou encore, des industriels brésiliens qui raflent des pépites européennes, nord-américaines ou… russes. Quand deux entreprises fusionnent, il faut uniformiser les process, le reporting, la présentation des résultats et les règles de management au terme de standards qui devraient être largement reconnus et donc acceptés. Mais la conduite des milliers d’opérations et de process d’une entreprise procèdent aussi d’habitudes et d’approches originales qui constituent sa culture propre. Si le terme fait désormais florès, la notion de culture d’entreprise est des plus floues. S’il s’agit d’une personne morale au plan juridique, une entreprise n’a rien d’un être animé d’une volonté Un livre incontournable mis à jour en 2013 propre. Sa culture découle des habitudes comportementales, de l’éducation voire des traditions diverses de celles et ceux qui composent son potentiel humain. La culture d’une entreprise se construit donc, à partir des cultures dans lesquelles se reconnaissent les individus qui constituent ses ressources proprement humaines. Amortir le choc des cultures Le constat est édifiant : les échecs pour des raisons interculturelles, des fusions-acquisitions et des implantations de filiales à l’étranger sont estimés à plus de 50 %. Rien d’étonnant à cela, puisque la notion d’interculturalité ne se limite pas aux langues ou aux nationalités. Chaque secteur industriel, presque chaque métier a sa propre culture. Et même deux entreprises qui œuvrent sur un même secteur peuvent avoir des cultures dissemblables, ce qui explique que des rapprochements d’entreprises d’un même pays, puissent échouer. Le management interculturel a pour but d'améliorer les interactions entre les porteurs de cultures différentes au sein d'une organisation afin, de minimiser les conséquences négatives des différences pour la bonne marche de l'entreprise et aussi, dans la mesure du possible, de bénéficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture. Le management interculturel va distinguer les règles universelles qu'il convient de respecter dans le management et les règles dont le respect est nécessaire dans les cultures locales. Ces dernières véhiculent des particularités qui peuvent être à l’origine de formes particulières de l'organisation de la production mais aussi de l'organisation interne, de la coopération avec les fournisseurs, etc. Le management peut adopter plusieurs orientations. Il est ethnocentrique quand l’entreprise va s’imposer une culture issue d’une culture nationale particulière, généralement celle du pays de son siège social. Le risque immédiat est de surestimer l’universalité de la culture considérée et il est par conséquent presque impossible de C M J CM MJ CJ CMJ N QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2014 PAGE 8

Maîtrisez et tracez vos essais en toute simplicité 1 Définir le banc d’essai Metroview2 Enceintes climatiques & thermostatiques Caractérisation et vérification des enceintes climatiques et 3 Positionner les sondes thermostatiques TM 2 Sélectionner les enceintes 5 Selon les normes FD X 15-140 et ISO 60068-3 (5,6,7 et 11) 4 Déterminer la plage des résultats Editer le rapport Tél : +33 (0)4 72 18 09 90 commercial@implex.fr www.implex.fr QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2014 PAGE 9

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