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1 year ago

Qualité Références n° 50

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LE GUIDE 2010 DES ORGANISMES DE CONSEIL ET DE FORMATION

QUALITÉ ET MANAGEMENT

QUALITÉ ET MANAGEMENT Controverse La qualité a-t-elle fait fausse route ? Il est temps que la qualitique prenne conscience de ses erreurs : le « coup de gueule » de Christian Doucet… Les normes ISO 9000 n’ont pas eu les résultats espérés en France. Ce constat est évident : nos entreprises sont-elles renommées aujourd’hui pour la qualité de leurs produits industriels et de leurs services ? Clairement non. L’exemple allemand le démontre formidablement, les exportations allemandes ayant continué à prospérer malgré la crise. Acheter allemand, c’est acheter un produit sûr, fiable et avec un service sans reproche. Si nous savions faire de même, nous serions bien moins en difficulté. Nos employés aiment-ils aller au travail ? L’ampleur récente des manifestations contre la réforme des retraites apporte là-encore la réponse. Nos entreprises regorgent de dysfonctionnements qui rendent le travail difficile et qui démotivent. Nos patrons ne soignent pas leur personnel. Les maladies dues au stress au travail progressent de façon exponentielle. Les Français n’aiment donc pas leurs entreprises et y vont à reculons (ceci est surtout vrai des grandes entreprises, de plus en plus inhumaines). Ils ne rêvent que de prendre leur retraite le plus tôt possible. Où avons-nous fait l’erreur ? D’abord, notre qualitique est déshumanisée. Nous savons bien que la motivation est au cœur de la qualité. La personne motivée, qui aime son travail, le soigne, s’investit, chouchoute ses clients. A l’inverse, en l’absence de motivation, la meilleure organisation ne peut tourner correctement. On tombe immédiatement dans les travers précédents. Or, dans nos multiples référentiels, rien sur la motivation, rien sur les aspects réellement humains. «La qualitique selon les normes ISO crée généralement un système à part, en grande partie inutile » Procédures, audits, indicateurs... renforcent au contraire l’instrumentalisation des individus et la déshumanisation. Si on suit nos référentiels, la qualité est atteinte tout simplement parce que les processus sont documentés — comme si les personnels suivaient réellement les procédures ! —, les audits enfoncent le clou, les indicateurs sont déconnectés des performances réelles de l’entreprise, les responsables qualité traitent les chiens écrasés et sont écartés des « vrais » problèmes... Bref, la qualitique selon les normes ISO crée généralement un système à part, en grande partie inutile et qui dort tranquillement dans les tiroirs avant de se réveiller à chaque audit annuel. Remarque : le succès de ces normes, si souvent mis en exergue par leurs promoteurs, tient essentiellement au fait que toute entreprise peut l’avoir sans problème. C’est certainement le seul label qualité que l’on peut obtenir sans faire réellement de qualité. D’où son succès... Et si l’on prend les autres méthodologies, le six sigma, le lean, l’EFQM... la situation est parfois la même, avec simplement des travers différents : une grande complexité, des coûts élevés. Bien souvent on pourrait avoir les mêmes résultats de façon bien moins coûteuse. Alors que faire ? Tout simplement revenir sur terre. Revenir au fait que c’est l’individu qui fait la qualité et qu’il ne la fait que s’il a envie de la faire (sinon il faut que le management passe son temps à suivre et à contrôler, et l’efficacité comme la qualité s’effondrent). Il nous faut replacer le personnel au centre de nos démarches, voir l’entreprise par ses yeux, viser en premier lieu la restauration des valeurs (la bonne finition, la rigueur de travail, l’esprit d’équipe, le souci du client, le respect des engagements...), former les managers à animer positivement leurs équipes, traiter les problèmes et mettre l’organisation au service des personnels afin qu’ils travaillent le mieux possible, faire des documents utiles, donner le goût de l’excellence... Il nous faut coopérer étroitement avec les opérationnels, eux, gérant le quotidien, et nous, améliorant sans relâche l’organisation pour que l’entreprise soit de plus en plus performante et de plus en plus agréable. Car les deux sont liés : un employé satisfait soigne son travail. C’est le but de la démarche fonctionnelle dont une rubrique de la revue se fait l’écho depuis maintenant plus de dix ans. Ce serait bien que tous ceux qui se donnent tant de mal pour la qualité prennent conscience des fausses routes suivies ■ Christian Doucet QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ OCTOBRE, NOVEMBRE, DÉCEMBRE 2010 ➤ PAGE 16

QUALITÉ ET MANAGEMENT La résilience organisationnelle Comment rebondir en situation de crise Les bouleversements qui agitent une organisation peuvent prendre des allures de crise et ébranler l’identité des individus. Une perte d’appartenance s’installe, laissant le choix de se replier sur soi et laisser l’événement prendre toute la place ou d’exploiter sa capacité de résilience pour faire face et saisir l’opportunité de rebondir. A la perte de sens créée par la crise, il y a une reconstruction du sens. La résilience est une porte ouverte à la reconstruction de l’identité. Dans le langage courant, la résilience se définit comme “l’art de rebondir”. Nous décrivons* la résilience en tant que processus et nous énumérons les conditions favorables à l’émergence de la résilience au sein de l’organisation. Dans ce contexte, on peut observer l’émergence d’une sorte de “contrat psychologique” dans lequel l’individu et l’organisation peuvent s’investir différemment, à savoir l’engagement. Celui-ci s’articule sur un partenariat “émotion-pensée”. Nous ouvrons ainsi des voies complémentaires aux théories du comportement organisationnel. Le cycle de vie de la crise Les organisations sont mises à rude épreuve, selon Shrivastava (voir la bibliographie ci-dessous) elles évoluent dans un contexte de turbulences, de crises et de changements incessants. La stabilité côtoie l’instabilité, la sécurité et l’incertitude se conjuguent. Les évolutions et les ruptures rythment de plus en plus le quotidien des individus et des équipes. Les événements peuvent prendre des allures de crise et générer des chocs ; ils rendent les individus et les équipes hésitants sur la ligne de conduite à tenir. Selon Ashforth, en situation de “choc” les individus et les organisations sont en recherche de repères. Partant de la survenance d’un choc ou d’un bouleversement au sein de l’organisation, nous allons examiner ce qui se produit, identifier les phases de rupture, observer le cycle de vie de l’organisation, apprécier les processus de structure, de stratégie et de management, ainsi que les résistances face à un choc. La crise peut adopter des formes différentes : le choc, la tension ou la surprise. Plusieurs formes de rebond sont possibles en situation de crise : l’effondrement et la résilience. Selon Sibony il y a un avant et un après crise, et un entre deux. Notre travail vise la mise en place de conditions de résilience, à comprendre comment s’effectue le processus de résilience en entreprise. Nous sommes dans une démarche proactive. Pour suivre une trajectoire de résilience, il peut être utile de disposer d’une boîte à outils. La boÎte à outils contient des modèles, des moyens et des acteurs. Dans le texte suivant nous allons illustrer deux des outils les plus importants, le modèle CRC et le modèle SRS ainsi qu’un acteur, le Toxic Handler. Le modèle CRC Nous avons constaté que le cycle de vie de la crise était double, un cycle concernant les individus et un cycle concernant l’organisation. Lorsque la crise est présente, c’est en premier lieu le cycle de vie organisationnel qui est mis en exergue. La crise est présente, mais les acteurs de l’entreprise n’ont pas encore conscience de la crise. Nous avons analysé cet effet particulier et avons remarqué qu’ils existaient des signaux “faibles” qui permettaient de donner l’alerte, liée à la naissance d’une crise. La principale orientation de nos travaux était de saisir l’arrivée d’une Crise “C”. Puis de réaliser les conditions de mise en œuvre de la Résilience “R”. Et, permettre à l’entreprise de changer positivement, sans turbulences pour les individus, afin de vivre pleinement le Changement “C”. L’identité de l’entreprise composée par la structure, la stratégie et le management ébranlée par la survenance d’une crise, est par conséquent reconstruite. Nous répondons à comment rebondir au regard des turbulences ? Par conséquent le modèle CRC permet d’appréhender le processus de la résilience et de voir comment intégrer la résilience dans le changement organisationnel. Le modèle SRS Le “Strategic Resiliency Scoring” (SRS) permet d’apprécier le niveau de résilience individuel et organisationnel. Le SRS est un questionnaire directif fondé sur une échelle de Lickert à 5 graduations. L’ensemble des éléments proposés est utilisé pour la mise en œuvre des conditions de résilience. Il s’agit de répondre en priorité à quatre questions. Quand intervenir ? Quel outil utiliser ? De quelle manière intervenir ? Qui doit intervenir ? Le modèle SRS *Teneau G. & Koninckx G., “La résilience organisationnelle, rebondir face aux turbulences”, éditions De Boeck, 2010. QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ OCTOBRE, NOVEMBRE, DÉCEMBRE 2010 ➤ PAGE 17

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