Qualité Références n° 53

DOSSIER Outils du

DOSSIER Outils du management Le coaching, un état des lieux Le développement du coaching auprès des entreprises illustre le souci de rationalisation du management autour du développement des talents individuels. N. Tissier revient sur une décennie d’émergence, les freins et les atouts, et les perspectives d’évolution du coaching. C’est au début des années 2000 que la pratique du coaching en entreprise a pris son essor en Europe continentale avec les pratiques importées des Etats-Unis autour de l’école de Palo Alto (Californie), de l’analyse transactionnelle ou encore de l’analyse systémique. Le coaching est un accompagnement individuel mené par un coach visant à permettre au «coaché» (manager ou executive) d’élaborer ses propres réponses aux questions ou aux problématiques qu’il ou elle rencontre dans son contexte professionnel (carrière, management d’équipe, gestion de conflit et de stress, incertitudes…) afin d’augmenter sa performance individuelle au service de la performance collective. « 97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche » De façon générale, un contrat de coaching comprend 10 séances d’une heure et demie à deux heures sur une période de 6 à 9mois pour un coût moyen de 6000 euros. En 2000, les analystes prévoyaient une progression forte et continue du coaching comme du nombre de coachs. Au chapitre de la population des coachs, l’augmentation a bien été au rendez-vouset les académies de coaching ont fait florès… Une pratique plébiscitée par les usagers Dans les faits, le bilan est mitigé et la diffusion du coaching dans le monde du travail, sur le développement du leadership et l’efficacité managériale, reste inégale et inachevée. La taille de l’entreprise dans laquelle vous travaillez, son secteur, public ou privé, son degré d’exposition à la mondialisation, votre âge, votre appartenance à une population dite de hauts potentiels ou de cadres dirigeants sont autant de facteurs d’inégalité face au coaching qui feront que vous aurez ou que vous n’aurez pas la possibilité d’en bénéficier au cours de votre carrière. Cette situation hétérogène est en contradiction avec les résultats constants observés en France auprès des cadres interrogés sur leurs perceptions du coaching. 97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche et 75% d’entre elles considèrent que le coaching a complètement ou largement atteint ses objectifs (Etude HEC Executive Education menée en 2010 auprès de 400 cadres). Du coté des non coachés, 75% des répondants se déclarent intéressées par l’approche et souhaitent en bénéficier à l’avenir. Cette contradiction s’explique par le fait que le coaching est perçu comme une approche onéreuse comparativement à d’autres actions d’accompagnement (principalement des formations) et dont le retour sur investissement (ROI) apparait difficile à mesurer. Pour les cadres interrogés, ces deux freins expliquent pourquoi le coaching reste destiné en priorité aux dirigeants d’entreprises ou d’administration. La vérité du retour sur investissement C’est cette situation de blocage que nous combattons en tant que professionnels du coachingen mobilisant notre bon sens: 1- Si les cadres dirigeants sont les principaux bénéficiaires du coaching en France, c’est parce que cette approche efficace et flexible n’est pas plus onéreuse qu’une action de formation classique car elle évite notamment de mobiliser les bénéficiaires sur des jours de formation. 2- Ce qui est valable pour les cadres dirigeants l’est également pour l’ensemble de la ligne managériale car, dans une stratégie, il n’y a pas d’un côté la réflexion et de l’autre l’exécution: c’est un ensemble indissociable qu’il faut soutenir de façon homogène. 3- C’est le cadencement de l’approche, des sessions de travail échelonnées sur plusieurs mois, ainsi que sa dimension surmesure, dédiée à la personne et à ses propres enjeux de développement, qui assurent un ROI généralement supérieur aux actions de formation classique. 4-Pour réussir à mettre en lumière le ROI, il est nécessaire de fixer en amont de la démarche des objectifs détaillés, y compris quantitatifs, ce qui n’est généralement pas fait. Sur la base de ces constats, la pratique du coaching proposée et mise en œuvre par le cabinet Kurt Salmon se complète d’une gamme d’outils centrés sur la connaissance de la personne («TalentQ»). Ces outils (notamment de tests psychométriques) permettent d’identifier, avec le commanditaire et le coaché, les axes de développement pour fixer et atteindre des objectifs individuels. En début de coaching, les coachs du cabinet KS identifient les objectifs quantitatifs pertinents pour la personne en lien avec le poste qu’elle occupe et l’évaluation de sa performance. C’est ainsi une façon tangible et fiable de répondre à l’interrogation des donneurs d’ordre sur la mesure du ROI. Réduisant les tâtonnements liés au démarrage des coachings, nous levons un des principaux freins à la décision en matière d’investissement y compris sur le capital humain: l’incertitude ■ En bref Nicolas Tissier Coach certifié Hec Executive, Nicolas Tissier est manager au sein de Kurt Salmon RH et Management. Il constate la demande croissante pour rationnaliser et outiller les décisions de management. L’objectif pour les entreprises : gagner en efficacité, en transparence et retenir les talents dans une période de tension économique majeure. Membre du Management Consulting Group (MCG), Kurt Salmon (1 600 consultants dans le monde) est issue de l’union de Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates dans une organisation unique. www.kurtsalmon.com QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 40

DOSSIER Efficience industrielle Donnez de la valeur à vos revues de processus ! Récompensée par le prix EFQM, l’usine BOSCH Rodez illustre les apports distinctifs de la méthode ESP associée aux démarches EFQM et à la gestion par processus. L’intérêt accru des entreprises pour les processus date de la parution de la norme ISO 9001 dans sa version 2000. En posant comme exigence l’identification des processus, la norme a poussé toutes les entreprises certifiées à s’inscrire dans la logique de la gestion par processus. Et les responsables de processus d’avoir à tenir des réunions annuellesoù ils passent en revue les indicateurs, examinent les résultats des audits, suivent la réalisation des plans d’action. En réalité le rôle d’un pilote ne se limite pas à rechercher une meilleure efficacité et efficience de son processus. Il lui appartient aussi d’améliorer les capacités de son processus à obtenir des résultats de niveau supérieur: on parle d’élever la maturité du processus. Hausser le niveau du potentiel du processus, c’est augmenter sa maturité Un processus est dit « mature » en fonction de son niveau d’intégration du cycle de Deming dans son fonctionnement. Un haut degré de maturité signifie que la planification est bien faite, la mise en œuvre réelle, les contrôles systématiques produisant des améliorations de toute nature. Concrètement, la maturité d’un processus est le résultat de la maturité des pratiques qui le constituent. Plus nombreuses sont les pratiques qui ont un haut degré de maturité, plus élevée est celle du processus qu’elles composent et plus élevés sont les résultats possibles du processus. Comment? Par la méthode ESP qui consiste à rassembler l’ensemble des composantes d’un processus, à les évaluer puis à les faire progresser en maturité. D’où le signe ESP: évaluation par sommation des pratiques. Les composantes d’un processus peuvent être regroupées comme suit : - Le management du pilote : son autorité hiérarchique, sa formation, ses compétences, son comportement, son organisation, sa communication. - Les « objectifs » fixés au processus. - L’équipe du processus : la répartition des rôles, le temps disponible, la qualification, l’implication. - Les ressources nécessaires au processus : les partenaires, le budget, le matériel et l’équipement, la technologie, le système d’information. - Le fonctionnement du processus : la description des règles et des modalités d’application, les modes d’amélioration du processus, la fabrication du produit du processus, les modes de relations avec les clients. - Les résultats. Le lecteur averti aura reconnu les critères du modèle d’Excellence de l’EFQM. Dans la méthode ESP chaque processus étant particulier ce sont les composantes propres à chacun d’eux qu’il s’agit d’identifier et de répartir dans les différents critères. La méthode ESP permet ainsi un lien étroit entre les démarches EFQM et la gestion par processus. Toute la problématique du pilote consiste d’abord à parvenir à un équilibre entre les facteurs et les résultats et mettre progressivement au même niveau l’ensemble des critères. La gestion par processus vise à réaliser l’égalité : F = R ; où F signifie « facteur » (ensemble d’éléments) et R « résultats » constatés. Mais la gestion par les processus va au-delà de la recherche de l’équilibre évoqué ci-dessus. Elle vise aussi et surtout à obtenir un équilibre d’un niveau supérieur. Ainsi, pour augmenter les résultats (soit R), il convient d’augmenter le potentiel de chaque facteur et des pratiques qui le composent, sa capacité à engendrer une meilleure efficacité. Cette méthode d’augmentation de la capacité du processus est valable pour tout processus. Il devient dès lors possible de piloter, de façon cohérente et ordonnée, l’amélioration de l’ensemble des processus de la cartographie. D’où l’autre signification du signe ESP: évaluation par sommation des processus. En fonction du niveau relatif des facteurs et des résultats, les processus sont positionnés sur un grille dite «bubble chart». La direction de l’entreprise peut alors donner des objectifs de repositionnement aux pilotes de processus, de sorte que, progressivement, l’ensemble des processus se situe sur la diagonale d’excellence. À ceux classés en « théoriciens », il sera demandé de mettre l’accent sur les pratiques d’efficacité, de renforcer le déploiement et la bonne application de la méthode pour améliorer leurs résultats. Les « besogneux » auront au contraire à améliorer leurs pratiques pour fiabiliser les résultats opérationnels de façon durable. Théorie ? Pas tout à fait : l’usine Bosch à Rodez a mis en œuvre cette méthode pour construire son chemin vers l’Excellence. En 2009, le site reconnu comme « real managed by processes» a remporté le prix EFQM dans la catégorie «Continuous learning, innovation and improvement ». QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 41