Qualité Références n°48

QUALITÉ ET MANAGEMENT

QUALITÉ ET MANAGEMENT EFQM. Ce dernier permet de mesurer le niveau de maturité d’une organisation qui est le degré d’utilisation des bonnes pratiques managériales au service de sa performance et de découvrir les dimensions qu’il faudra renforcer pour gagner en performance. Une organisation qui veut connaître son niveau d’excellence et de performance ne peut s’éviter de se comparer aux autres. En France les prix régionaux de la qualité et le prix français permettent une première progression dans cette direction. Mais, c’est en se confrontant aux meilleures organisations européennes que l’apprentissage est le plus profond. Pour ce faire, il faut engager dans votre organisation une démarche de moyen terme qui demande des efforts collectifs soutenus avant de produire tous ses effets. D’abord il faut devenir membre de la communauté des quêteurs d’excellence. Cela signifie se donner les moyens d’apprendre des meilleurs Européens en adhérant à l’EFQM. Il faut ensuite trois à cinq ans de démarche pour vraiment en tirer les pleins bénéfices. Entrer dans le prix signifie alors ‘se donner les moyens de se comparer aux meilleures entreprises européennes. Deux approches possibles pour se faire évaluer et/ou concourir au prix européen de l’Excellence Aujourd’hui une organisation peut emprunter deux voies pour concourir au prix européen de l’Excellence : L’approche classique demande une exigence méthodologique et un travail de dossier conséquent à l’organisation. Principes de mise en œuvre : - prendre comme point de départ les critères de l’EFQM ; - renseigner dans chaque critère la liste les actions et démarches clés de l’organisation ; - évaluer les critères de l’EFQM en prenant en compte les démarches concernées ; - restituer les résultats de l’évaluation à partir des critères de l’EFQM. Exigence de départ : - l’organisation s’impose le cadre des critères de l’EFQM comme référentiel pour travailler sur sa maturation. Apprentissage profond : - l’organisation obtient une évaluation selon les critères de l’EFQM ; - elle rentre pleinement dans l’heuristique du modèle de l’EFQM. L’approche flexible demande moins de travail de dossier à l’organisation, mais plus DR de travail aux assesseurs. Principes de mise en œuvre : - prendre comme point de départ la liste des actions et démarches clés de l’organisation ; - établir les correspondances entre les démarches clés et les critères de l’EFQM ; - évaluer les critères de l’EFQM en prenant en compte les démarches concernées ; - restituer les résultats de l’évaluation à partir des critères de l’EFQM. Facilité : - on n’impose pas à l’organisation le cadre des critères de l’EFQM qui restent transparents pour elle ; - elle reste dans le cadre de ses démarches à elle et de sa grille de lecture. Apprentissage moyen : - l’organisation obtient une évaluation selon les critères de l’EFQM ; - mais ne rentre pas vraiment dans l’heuristique du modèle de l’EFQM. Aucun des deux scénarios n’est exempt d’efforts : dans les deux cas, pour atteindre la maturité il faut passer par la maturation qui est un processus d’apprentissage collectif progressif. En France, il y a deux cheminements de compétition possibles avec l’EFQM : - les niveaux de reconnaissance (C2E : engagement pour l’excellence et R4E : reconnaissance pour l’excellence) ; - les prix régionaux et français de la qualité. Le modèle EFQM 2010 Le modèle EFQM articule trois composantes dynamiques : - 8 concepts fondamentaux tournés «performance durable» ; - une grille de maturité de 9 critères et 32 sous-critères: en mettant en œuvre des leviers (5 critères), on obtient des résultats (4 critères) ; - une logique RADAR qui est la boucle du bien faire les bonnes choses. Dans la version 2010, il y a une transversalité complète explicite des 8 huit concepts fondamentaux avec les 9 critères du modèle comme le montre la matrice ci-dessus. Dans ce modèle Y n (résultats) = f (X n ) (efforts). Bref, les résultats obtenus ‘Y’ sont fonction des efforts consentis ‘X’. On évalue donc les deux parties de l’équation : les efforts, ou leviers, ou facteurs d’un côté et les résultats de l’autre et on vérifie qu’il y a un lien de cause à effet. Excellence : Efforts fournis Dans le modèle EFQM, les ‘X’ de l’équation de la performance sont au nombre de 24 regroupés en 5 familles : - 5 pour le leadership, - 4 pour la stratégie, - 5 pour les RH, - 5 pour les partenariats et autres ressources, - 5 pour les processus, produits et service. 1. Leadership Les organisations excellentes ont des dirigeants qui façonnent le futur et le font se réaliser, agissant de manière exemplaire au niveau de leurs valeurs et de leur éthique et inspirant à tout moment la confiance. Ils sont flexibles et rendent l’organisation capable d’anticiper et de réagir de manière opportune pour lui assurer un succès continu. 1a. Les décideurs développent la mission, la vision, les valeurs, et l’éthique de l’organisation, et sont exemplaires (dans la culture de l’Excellence), 1b. les décideurs s’impliquent personnellement dans l’élaboration, la mise en œuvre, et l’amélioration continue du système de management de l’organisation, 1c. les décideurs s’engagent avec les clients, les partenaires et les représentants de la société (communauté), 1d. les décideurs renforcent la culture de l’excellence chez les personnels de leur organisation, QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 24

QUALITÉ ET MANAGEMENT 1e. les décideurs s’assurent que leur organisation est flexible et manage efficacement le changement. 2. Stratégie Les organisations excellentes implémentent leurs mission et vision en développant une stratégie tournée vers les porteurs d’enjeux. Les politiques et les plans, les objectifs et les processus, sont développés et déployés pour réaliser cette stratégie. 2a. La stratégie est fondée sur la compréhension des besoins et des attentes (présentes et futures) des porteurs d’enjeux et de l’environnement externe (contexte), 2b. la stratégie est fondée sur la compréhension de la performance interne et les capacités (de l’organisation), 2c. la stratégie et les politiques qui la soutiennent sont développées, revues et mises à jour pour assurer le développement durable économique, social et environnemental, 2d. la stratégie et les politiques qui la soutiennent sont communiquées et déployées au travers de plans, de processus et d’objectifs. 3. Ressources humaines Les organisations excellentes valorisent leurs personnels et créent une culture qui autorise la réalisation mutuellement bénéfique des objectifs organisationnels et personnels. Elles développent les capacités de leurs personnels et promeuvent l’équité et l’égalité. Elles prennent soin, communiquent, récompensent et témoignent de la reconnaissance pour motiver, créer de l’adhésion et permettre aux personnels d’utiliser leurs compétences et connaissances pour le bénéfice de l’organisation. 3a. La planification des RH soutien la stratégie de l’organisation, 3b. les compétences et les capacités des personnels sont développées, 3c. les personnels sont alignés, impliqués et responsabilisés, 3d. les personnels communiquent efficacement à travers l’organisation, 3e. les personnels sont récompensés, reconnus et soignés. 4. Partenariats et ressources Les organisations excellentes planifient et managent des partenariats externes, les fournisseurs et les ressources internes, pour soutenir la stratégie et les politiques ainsi que le fonctionnement efficace des processus. 4a. Les partenaires et fournisseurs sont managés pour un bénéfice durable, DR 4b. les finances sont managées pour assurer un succès durable, 4c. les installations, équipements, matériels et ressources naturelles sont gérés de manière durable, 4d. la technologie est managée pour soutenir la réalisation de la stratégie, 4e. l’information et la connaissance sont managées pour soutenir de la prise de décision efficace et pour créer la capacité organisationnelle. 5. Processus, produits et services Les organisations excellentes conçoivent, managent et améliorent les processus pour générer de la valeur croissante pour les clients et autres porteurs d’enjeux. 5a. Les processus sont conçus et managés pour optimiser la valeur pour les porteurs d’enjeux, 5b. les produits et services sont conçus et développés pour créer un maximum de valeur pour les clients, 5c. les produits et services sont efficacement promus et mis en marché, 5d. les produits et services sont produits, livrés et managés, 5e. les relations avec les clients sont managées et renforcées. Performances : Résultats obtenus Dans le modèle EFQM, les ‘Y’ de l’équation de la performance sont au nombre de 8 regroupés en 4 familles. Ces ‘Y’ sont eux-mêmes interdépendants dans l’espace et le temps. Ce qui montre le niveau de maturité d’une organisation c’est sa compréhension non seulement des liens de cause à effet entre les ‘X’ et les ‘Y’, mais aussi des liens entre les ‘Y’ eux-mêmes. 6. 7. 8. 9. Résultats Clients, Personnels, Société, Clefs Les organisations excellentes : - développent et se mettent d’accord sur une collection d’indicateurs de performance et de résultats associés pour déterminer le succès du déploiement de leur stratégie et des politiques qui la soutiennent, basée sur les attentes et besoins de leurs clients, personnels, représentants de la société et autres porteurs d’enjeux clés ; - définissent des cibles claires pour les résultats clés basés sur les besoins et attentes de leurs clients en alignement avec la stratégie choisie ; - démontrent des résultats Clients positifs et/ou durablement bons sur les trois dernières années ; - comprennent clairement les raisons et leviers à l’origine de ces tendances observées et les impacts que ces résultats vont avoir sur d’autres indicateurs de performance et résultats associés ; - anticipent leur performance et leurs résultats futurs ; - comprennent comment leurs résultats clés sont comparables à ceux d’organisations similaires et utilisent cette information pour fixer des objectifs quand c’est pertinent ; - segmentent les résultats pour comprendre l’expérience, les besoins et les attentes de groupes spécifiques de clients, personnels, représentants de la société et autres porteurs d’enjeux clés. La dynamique RADAR La dynamique RADAR consiste à se poser les bonnes questions pour choisir les bonnes QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 25