Qualité Références n°55

  • Leger
  • Mise
  • Ainsi
  • Outils
  • Janvier
  • Mars
  • Risques
  • Certification
  • Travail
  • Entreprises
  • Gestion
LA GESTION DE L’INFORMATION DE L’ENTREPRISE

QUALITÉ ET MANAGEMENT

QUALITÉ ET MANAGEMENT Eh oui, le lean et le 5S ne sont pas seulement des démarches pour l’industrie, ni même uniquement pour les grandes entreprises. Le CODEL en fait la preuve. Les approches déployées avec ses équipes ont été adaptées au tertiaire pour donner toute leur efficacité. Voici les cinq étapes suivies : 1. Définir la valeur - Appliquer le prisme de Kano : • Caractéristiques Obligatoires, • Caractéristiques de Performance, • Caractéristiques de Ravissement. - Appliquer le prisme de Womack-Jones : • Réglez-moi mon problème complètement et sinon définitivement du moins durablement, • Fournissez-moi ce que je veux, quand je le veux et où je le veux, • Ne me faites pas perdre mon temps. - Définir les Caractéristiques critiques de la qualité pour mesurer la valeur produite. 2. Modéliser le flux de production de valeur - Flux par famille de produits/activités, - Flux de travail, - Flux d’information. 3. Lisser le flux de valeur - Optimiser les postes et l’environnement de travail (5S : Seiri-Débarrasser, Seiton- Ranger, Seiso-Nettoyer, Seiketsu-Standardiser, Shitsuke-Progresser) - Optimiser le goulot d’étranglement, - Eliminer les gaspillages, - Réduire les variations, DR Armoire avant Armoire après - Réduire le délai effectif, - Maîtriser les risques opérationnels. 4. Laisser tirer le flux de valeur par le client quand c’est possible - Appliquer les techniques de synchronisation des flux sur la demande des clients. 5. Optimiser l’amélioration continue pour tendre vers la perfection - Généraliser le relevé des irritants, - Consolider la résolution de problèmes, - Optimiser la conduite des actions correctives et préventives. Florent A. Meyer & Yoann Béguin DS-Services Le 5S nous a permis de repenser nos manières de partager nos espaces de travail Tout d’abord nous avons travaillé sur une organisation physique des dossiers en déterminant les différents espaces de rangement. Nous avons ainsi créé des armoires nomi- natives « armoire prospection / armoire partenaires / armoire attractivité / armoire porteurs de projets / armoire fournitures... ». Ensuite, nous avons réalisé un plan des armoires en précisant le contenu de chacune que nous avons diffusé à l’ensemble des collaborateurs. Aujourd’hui, chaque personne est capable de retrouver n’importe quel document. A travers cette réorganisation, nous avons fait du tri dans les différents documents conservés jusqu’à présent. Pour chaque service, nous avons classé chaque document dans les catégories suivantes : classement, archivage ou destruction; et agit en conséquence. Nous avons également travaillé sur l’espace informatique. Chacun conservait ses dossiers de son côté et il était parfois très difficile de retrouver certains documents. Un chantier a donc été mené pour concentrer toute notre partie documentaire en un seul lieu. Nous nous sommes basés sur notre cartographie pour créer des dossiers correspondant à nos différents métiers sur le serveur. La tâche la plus compliquée était de reclasser chaque document dans l’arborescence créée. Ce travail a également permis de faire du tri, de supprimer les doublons et de gagner de l’espace sur notre serveur. Nous avons testé cette nouvelle organisation cet été. A la demande des partenaires, nous avons pu transmettre sans difficulté les dossiers des personnes qui étaient parties en congés. Christina Vaz, responsable Qualité Le lean s’attaque aussi aux gaspillages informationnels L’intensification de l’usage informatique décidée par une direction motrice en matière de systèmes d’informations a constitué une véritable révolution pour le Codel ces dernières années. La relation client a évolué, le mèl remplaçant majoritairement le courrier papier. L’exploitation poussée de la gestion de contacts et d’agenda électronique a permis un suivi précis et partagé de la relation client et de la base clients et partenaires. Le couplage agenda électronique-téléphonie a enfin accru la productivité des collaborateurs et la convivialité du système (appel automatique depuis les fiches interlocuteurs; affichage de fiche sur appel entrant, etc.) Pourtant, cette organisation a vite connu ses limites et le Codel se heurte aujourd’hui à plusieurs difficultés : - Multiplication des bases de données, gestion des mailings via bureautique, utilisateurs tenant chacun à son outil et ses bases, - Un système de reporting non satisfaisant, trop manuel avec des doubles-saisies, peu intégré à la gestion des agendas et des contacts. Bref le système d’information actuel a atteint ses limites et constitue à la fois un goulot d’étranglement et une source de gaspillages pour les processus. C’est pourquoi, pour unifier les bases et les usages, pour fluidifier nos processus et en réduire les gaspillages de type informationnel, faciliter le reporting et le pilotage par la direction et la reddition de comptes aux actionnaires, le Codel s’oriente aujourd’hui vers des solutions de Gestion de Relation Clientèle (GRC), pour créer une gestion performante de la relation ‘toutes parties prenantes’. C’est un investissement qui peut paraître couteux financièrement et en temps d’intégration, voire disproportionné pour une structure modeste. Toutefois, dans un contexte où le recours à l’embauche est exclu, chaque point de productivité gagné prend une valeur qui dépasse la simple appréciation financière. C’est autant de potentiel de développement pour l’organisation et de gain de temps à forte valeur ajoutée pour les collaborateurs eux-mêmes, le tout au bénéfice des clients du Codel. Fabien Riolet, directeur adjoint QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2012 ➤ PAGE 20

QUALITÉ ET MANAGEMENT Démarche qualité Pour une performance de haut niveau Spécialiste des équipements de la baie, Franciaflex met en avant sa qualité de fabrication exclusivement française dans un univers concurrentiel où les produits d’importation privilégient le prix au détriment de la fiabilité, des performances ou du service. Confortant une politique de qualité de haut niveau, l’entreprise a récemment obtenu la certification ISO 9001. L’engagement qualité de Franciaflex dans la démarche ISO 9001 a pour principal objectif d’accélérer sa démarche d’amélioration continue pour accroître la satisfaction de ses clients. La mise en place des divers processus qui permettent de fédérer l’entreprise et de partager les bonnes pratiques est d’autant plus importante que l’entreprise regroupe tous les métiers de la baie avec des sites de production spécialisés et géographiquement éloignés les uns des autres. La certification ISO 9 001 démontre l’aptitude à fournir des produits conformes aux besoins et attentes des clients ainsi qu’aux exigences réglementaires applicables. Les différentes normes volontaires de qualité portant sur les produits (NF, CSTbat, Cekal,…) viennent en complément. Serge Guillard est le directeur de la qualité et du service après-vente. Quelles sont les spécificités du management de la qualité dans votre entreprise ? Serge Guillard. La démarche de certification ISO 9001, n’est pas obligatoire, mais s’inscrit dans une volonté propre de structuration et de développement de l’entreprise. Toutefois les clients les plus structurés sur le marché commencent maintenant à connaître et à demander cette certification. En outre, cette certification facilite les contrôles liés aux certifications produits (type marquage CE des volets roulants), qui eux sont obligatoires. S’agissant donc d’une démarche volontaire, elle constitue la colonne vertébrale du pilo- tage de l’entreprise, puisque, par exemple, les indicateurs utilisés pour le suivi quotidien de nos activités sont confondus avec ceux du système qualité. Notre système qualité est présenté en processus ce qui correspond dans les faits à l’organisation opérationnelle de l’entreprise. On peut également préciser que cette norme internationale, ne porte pas sur la conformité des produits et services en tant que tels, mais sur la pertinence de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’améliorer de manière continue. Quelle est l’organisation de la qualité dans votre entreprise ? S. Guillard. Chacune des principales fonctions de l’entreprise: la conception, la vente, la production, la livraison, etc. est synthétisée par un processus confié à un «Pilote de Processus ». Celui-ci, en général un membre du Comité de Direction, a la charge de l’animation, en termes de qualité, coûts et délais, de son activité avec l’ensemble de ses collaborateurs. En ce sens, on peut considérer que tous les collaborateurs de l’entreprise font partie intégrante de la démarche ISO 9001. Bien entendu, en dehors des Pilotes de processus, d’autres personnes ont un rôle plus proéminent dans cette démarche. C’est le cas en particulier des auditeurs internes. Il s’agit de collaborateurs issus de tous les services de l’entreprise (qualité mais également, la vente, l’administration des ventes, le contrôle de gestion, le bureau d’études, l’informatique, l’industrie, etc.) ayant comme mission de réaliser des audits DR Parcours professionnel Directeur de la qualité et du service après vente dans la société Franciaflex depuis mi 2008, Serge Guillard a passé auparavant un an et demi en tant que responsable qualité et SAV chez France Fermetures. Son parcours l’avait conduit chez un constructeur automobile (acheteur projets), dans l’industrie comme responsable projet d’amélioration qualité totale puis comme chef de service contrôle qualité et dans le secteur cosmétique en tant que responsable environnement, sécurité et condition de travail. internes pour vérifier que le fonctionnement des processus reste en conformité par rapport à la norme. La mise en œuvre de la démarche qualité de votre entreprise : historique, objectifs visés, difficultés rencontrées, résultats atteints… S. Guillard. Outre l’animation qualité des usines préexistante, l’entreprise avait déjà dans le passé, mais sans aller jusqu’à la certification, engagé des actions dans le cadre de l’ISO 9001, mais dans sa version antérieure de 1994. Toutefois, ces actions étaient menées uniquement sur la sphère industrielle et pas sur tous les sites de manière concomitante. C’est pourquoi la démarche ayant conduit à la certification a été cette fois globale car elle avait également pour but de fédérer l’ensemble de l’entreprise afin d’apporter QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2012 ➤ PAGE 21

Qualité Références - Découvrez la revue en version digitale

Pour vous abonner, joindre la rédaction, communiquer dans la revue ou simplement avoir plus d'informations sur votre métier, rendez-vous sur notre site internet :

www.qualite-references.com