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Qualité Références n°55

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LA GESTION DE L’INFORMATION DE L’ENTREPRISE

QUALITÉ ET MANAGEMENT

QUALITÉ ET MANAGEMENT Quels sont les objectifs particuliers de votre certification ? I. Dupont. Une ambition de notre projet d’entreprise était d’être reconnue par nos clients comme une référence en matière de qualité: la démarche de certification permettait d’afficher ce résultat. Il a donc été naturel de valoriser notre savoir-faire par un référentiel tourné vers la satisfaction client: la norme ISO a été une évidence. En outre, cette démarche est structurante et fédératrice pour les collaborateurs. Ensuite, la dynamique de progrès et la maîtrise du pilotage des équipes certifiées s’est répandue et nous avons dû renforcer le pôle Qualité pour pouvoir répondre à la demande. Comment a été assuré le pilotage de la démarche ? I. Dupont. L’accompagnement s’est fait en interne car je porte une double-casquette. En tant que conseiller Qualité, j’ai accompagné les services dans la mise en place du système de management environnemental du site de Lille. A ce titre, j’ai complété mes compétences en suivant la formation AFNOR «Norme ISO 14001 construire votre système de management conformément à la norme». En tant que pilote du SME pour le site lillois, j’anime la démarche : élaboration de l’analyse environnementale avec des groupes de travail, proposition d’objectifs et de plans d’actions environnementaux, suivi du plan de management environnemental, animation de la Revue de Direction SME. Quels ressources ont été mobilisées ? I. Dupont. Ce projet a été lancé au sein du Groupe Vauban Humanis, avant sa fusion avec les groupes Aprionis et Novalis Taitbout. A l’époque, la DMQP a proposé cette démarche de certification à la direction générale qui l’a validée en comité exécutif. Le directeur financier (en charge du pôle immobilier, des services généraux et des achats) et le directeur des systèmes d’information (en charge notamment de la gestion de parc informatique /téléphonique, des serveurs et de l’éditique) nous ont donné leur accord pour que leurs équipes se rendent disponibles, à condition que l’accompagnement soit soutenu. Il a fallu ensuite aller travailler en concertation avec le responsable de site, le CHSCT, la veille. Comment s’est déroulé votre audit de certification ? I. Dupont. Si j’accompagne depuis plusieurs années les services dans une certification ISO 9001, c’était ma première mission sur une certification ISO 14001. Pour mettre le maximum de chances de notre côté, quelques mois après le démarrage, j’ai fait faire une «visite d’évaluation» par un organisme extérieur. Le rapport transmis était copieux car exhaustif ! Ce fut un guide précieux quant aux éléments prioritaires à corriger. Un an plus tard, notre département audit interne – qui réalise déjà les audits qualité internes pour nos domaines certifiés en ISO 9001 – a effectué l’audit interne du SME. L’audit de certification a été ensuite opéré par un auditeur Afnor avec une journée de préparation (revue de la gestion documentaire, prise de connaissance du site avec le Pilote du SME et l’auditeur interne) et trois jours d’audit terrain. Le rapport a conclu à 7 points forts, 4 points sensibles, 5 pistes de progrès. Lors de la cérémonie de remise officielle du certificat dans nos locaux, le représentant de l’Afnor nous a félicité sur le fait d’avoir réussi à transformer des écarts relevés lors de la visite d’évaluation en points forts et d’avoir réussi ce premier audit avec zéro non-conformité. Quels sont les freins et réticences que la démarche a rencontrés et comment les avez-vous surmontés ? I. Dupont. Le premier frein a été de lever le doute sur la pertinence d’une démarche environnementale dans un groupe de protection sociale plutôt axé sur l’humain et réalisant des prestations tertiaires. Dans le cadre de notre politique développement durable, le pilier social était déjà valorisé par nos innovations en actions de prévention, services web… ainsi que le pilier économique avec notre nomination au Prix de l’Investisseur Responsable. Il restait donc à se positionner sur le pilier environnemental. Quels sont les premiers résultats et bénéfices pour l’entreprise ? I. Dupont. Outre des bénéfices environnementaux (augmentation des déchets recyclés : papier, aluminium, plastique; limitation des ressources par l’utilisation de papier PEFC, la réduction de la consommation d’eau des sanitaires; réduction des émissions de CO2 via le covoiturageet l’écoconduite, ainsi que la virtualisation et la consolidation des serveurs informatiques etc.), les résultats sont aussi sociaux et sociétaux. DR Tableau de bord covoiturage. Exemple. En effet, cette démarche est une véritable aventure humaine puisqu’elle réunit différents services et donc de nombreux collaborateurs vers un axe commun « Agir au quotidien pour préserver l’environnement». Pour cela, il a d’ailleurs fallu mettre en place une animation (groupes de travail, revue de direction) et un pilotage (outil spécifique) adaptés. Un des défis est de s’approprier la réflexion environnementale dans nos différentes activités : l’ajout systématique de critères environnementaux dans la sélection des fournisseurs et produits est par exemple un moyen efficace. Par ailleurs, nous avons lancé une démarche innovante en faisant participer quelques unes de nos parties prenantes à la réflexion environnementale: des étudiants de l’ISA (Institut supérieur d’agriculture de Lille) ont notamment réalisé une étude approfondie des espaces verts du site permettant de définir un plan d’actions pertinent pour la préservation et la valorisation de la biodiversité. Si c’était à refaire… que changeriez-vous dans la démarche qui a été mise en œuvre ? I. Dupont. La démarche serait reprise de la même façon à une action près : faire un audit du respect de la réglementation environnementale en toute première étape. Certains ajustements ont pris du temps, ce qui a repoussé d’autant la présentation du site à l’audit de certification. Comment assurer la pérennité de l’expérience ? I. Dupont. Le défi est bien sûr de maintenir la certification. Avec la fusion, le groupe a évolué et comporte désormais 50 sites et 93 agences. Le pilote du SME a un véritable rôle d’animateur pour faire perdurer la motivation des équipes. Au vu du succès du site pilote, une réflexion pourra débuter pour étendre la démarche sur d’autres sites ■ Propos recueillis par J.-F. Romain QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2012 ➤ PAGE 24

QUALITÉ ET MANAGEMENT Développer la performance Réussir un projet d’amélioration ou de certification Compétitivité, réactivité, rentabilité, efficience… autant de facteurs nécessaires pour relever les défis de la compétition et assurer la pérennité de l’entreprise. La maîtrise des risques et des aléas inhérents à toute activité exige des outils et une méthode qui mettent à disposition : un itinéraire, véritable carte routière ; un catalogue de bonnes pratiques, les recettes gages de réussite ; un inventaire de nos vulnérabilités et des parades possibles ; une boîte à outils adaptée. L’expérience nous a appris à capitaliser sur les réussites et les échecs des actions effectuées dans le passé lors de situations similaires. La démarche méthodologique, fruit de cette expérience, va nous permettre de maîtriser non seulement la préparation (planification) du projet aussi sa mise en œuvre (réalisation) et son pilotage (surveillance et régulation). La méthode 7 S et ses étapes Pour maîtriser un environnement complexe, une approche étape par étape est recommandée. Ainsi, traiter les problèmes les uns après les autres vaut mieux que les affronter tous ensemble et simultanément. Notre démarche méthodologique comporte sept étapes (7 Steps) pour réussir un projet. Elle est applicable quelque soit le projet : amélioration et/ou certification. Elle est applicable quelque soit le référentiel : qualité (ISO 9001), environnement (ISO 14001), santé et sécurité au travail (OHSAS 18001), prestations de service technologies de l’information (ISO/CEI 20000), sécurité alimentaire (ISO 22000), sécurité de l’information (ISO/CEI 27001),… et, bien évidemment, aussi pour les certifications multiples. Chaque étape fait l’objet de la description du processus, des tâches qui le compose et des « livrables » correspondants. L’étape 1 comporte les travaux d’initialisation du projet. L’étape 2 comprend toutes les tâches de planification et de validation du projet. L’étape 3 constitue la conception du Système de Management. L’étape 4 est l’étape de mise en œuvre du Système de Management. A l’étape 5 un audit à blanc du Système de Management est effectué. L’étape 6 correspond à l’audit de certification par un organisme accrédité. L’étape 7 est une étape de suivi pour améliorer le Système de Management. Les retours d’expérience L’originalité de la démarche est fondée sur l’expérience acquise lors de missions d’accompagnement mais aussi lors d’audits de certification. De plus, les nombreux outils pratiques présentés, apportent des composants «métier» que chacun pourra réutiliser à son gré afin de personnaliser son système de management (SM). Quelque soit la taille de notre organisation et la catégorie d’activité économique concernée, nous devons être en permanence à la recherche de pistes d’amélioration. Cette quête du progrès est une question de survie pour nos entreprises. Selon le vieil adage «lorsque nous n’avançons pas en fait nous reculons ». En effet, quand nous nous complaisons dans une situation confortable, pendant le même temps nos concurrents avancent et nous dépassent aisément. A l’image d’une compétition sportive, le chemin de l’amélioration et du progrès est synonyme de changement. Nous devons passer d’un état actuel vite dépassé pour atteindre un état meilleur. Pour cela nous devons produire des efforts afin d’atteindre des nivaux de résultats escomptés. L’utilisation d’une méthode éprouvée, enrichie par des outils adaptés, est une garantie d’amélioration de notre performance. Par ces moyens, le développement de notre performance s’acquiert en minimisant les risques et en optimisant la consommation de ressources ■ Claude Pinet La démarche méthodologique 7S a été développée et mise en œuvre par le cabinet CPI Conseil lors de nombreuses missions d’accompagnement. Elle a déjà été citée dans plusieurs publications aux éditions AFNOR. La démarche est exposée et détaillée avec ses outils pratiques dans l’ouvrage de Claude Pinet « Développer la performance », publié en un recueil unique ou en trois volumes aux éditions Lexitis. Le volume 1 : Planifier la démarche (PLAN). Ce volume pose les bases, décrit les fondamentaux de la méthode et chacune des sept étapes qui la composent. Le volume 2 : Mettre en œuvre la démarche (DO). Ce volume décrit point par point l’ensemble des étapes et des activités qui leur sont rattachées en faisant apparaître les livrables. Le livre Le volume 3 : Le suivi et l’amélioration de la démarche (CHECK – ACT). Ce volume présente 43 outils pratiques qui servent de support pour la mise en œuvre de la démarche et garantissent son amélioration continue. Cette série propose ainsi une démarche opérationnelle et des outils pratiques en vue de développer sa performanceque ce soit pour simplement s’améliorer ou en vue d’obtenir un certificat ISO. La démarche proposée est une méthodologie de projet issue de nombreux retours d’expérience, applicable quelque soit le référentielinternational: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/CEI 20000, ISO 22000, ISO/CEI 27001… (sommaire et extraits des ouvrages sur www.lesPratiquesdelaPerformance.fr). QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2012 ➤ PAGE 25

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