Qualité Références n°55

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LA GESTION DE L’INFORMATION DE L’ENTREPRISE

OUTILS spontanées. Elle

OUTILS spontanées. Elle souhaite également inciter un maximum de ses employés à participer. Il faut surtout éviter l’erreur qui consisterait à croire que la récompense induit la participation. «Notre position ferme sur le sujet : Il faut absolument une forme de reconnaissance symbolique, gratuite, parce qu’une partie non négligeable des participants répondra gratuitement, dans un esprit d’engagement au service d’autrui», insiste Marc Devillard. « Imposer un système de récompense matérielle sans prévoir la reconnaissance symbolique, c’est envoyer le message que vous prenez tous les participants pour des mercenaires, et au passage vous froissez la susceptibilité de ceux qui étaient animés par d’autres intentions. » Quelle animation ? La mise en place d’une opération d’innovation participative est un projet vivant, puisqu’on gère une communauté d’êtres humains à travers des contenus. Pour s’assurer que l’opération prenne sa place, il faut donc constituer une structure d’animation en mode projet, qui va vérifier au fil de l’eau que toutes les étapes sont bien existantes, que le workflow n’est pas bloqué à un endroit ou à un autre, que les participants peu motivés initialement vont avoir une bonne raison de venir et de revenir sur le site. Il est nécessaire de proposer un contenu vivant, sous toutes ses formes : mise en avant de contenus ou d’individus, témoignages, défis, quizz... Quelle interactivité ? «L’interactivité dépendra du niveau d’équipement en place dans l’organisation, de sa culture et de son histoire», précise Marc Devillard. « La solution la plus basique consiste en la tenue de sessions physiques, avec saisie en ligne par un modérateur désigné, solution souvent adoptée dans un cadre multi-langue afin de maintenir un site de publication et de suivi d’idées homogène, dans une seule langue. Le modérateur sert alors aussi de traducteur. » Motivation Factory L’entreprise peut aussi envisager des formulaires simples (de type «boîte à idées») ou autoriser l’ajout de commentaires et de notes (de type «j’aime» ou «+1» – en veillant à éviter les notes négatives qui ne prédisposent pas à un travail en équipe serein…), voire un pré-tri des idées à l’aide d’un vote collectif (version «crowdsourcing»). « Ceci marque le passage progressif du participatif - voie montante - au collaboratif, à savoir les échanges directs entre collaborateurs », complète Marc Devillard. Quel pilotage ? Motivation Factory est fermement convaincue qu’un outil ne peut et ne doit avoir qu’un rôle d’accompagnement et d’accélérateur. En revanche, l’entreprise doit absolument prévoir une structure de pilotage, qui pourra encadrer les développements successifs de la démarche. En effet, ce qui est obtenu à travers les opérations successives de collecte et de traitement d’idées, c’est une montée en puissance des usages collaboratifs dans l’organisation. Or, au fur et à mesure que les usages vont évoluer, de nouveaux besoins vont se faire jour, qu’il conviendra de traiter au mieux et en respectant les vitesses de progression différentes dans les multiples parties de l’organisation. Il est donc important de mettre en place une structure de pilotage ayant autorité pour engager la responsabilité des entités qui sont un facteur clé de succès dans la démarche. Quelle communication interne ? «Pour créer une démarche d’engagement, il faut proposer un cadre dans lequel les participants se reconnaissent et acceptent de s’investir », explique Marc Devillard. La communication interne ne requiert pas forcément de grands moyens mais nécessite une bonne perception des enjeux et de la culture, et une communication authentique s’appuyant sur un ton juste. Elle veillera donc à éviter les appels trop enthousiastes Société française basée à Issy-les-Moulineaux, Motivation Factory est un éditeur de progiciels destinés à outiller les programmes de changement et d’amélioration de la performance collective. Ses secteurs d’intervention privilégiés sont, d’une part, la mise en place de modes de travail collaboratifs, avec un accent tout particulier mis sur l’innovation (via l’offre Idea- Value), et d’autre part, la stimulation des performances opérationnelles, avec un fort accent sur les programmes de récompense (via sa solution StimBooster). ou le ton forcé de certaines campagnes, et préfèrera jouer sur les ressorts traditionnels : esprit d’équipe, volonté de réussite... Quelle implication des managers ? M. Devillard insiste sur la nécessité de ne pas oublier les managers. Très décriés ces dernières années, et souvent présentés comme des obstacles au changement, comme des freins à la collaboration, les échelons intermédiaires peuvent cependant devenir l’un des plus actifs moteurs de progrès dans votre organisation, à condition qu’ils se sentent au moins respectés par la démarche. De la mise en place de circuits locaux de décision jusqu’à des formes de reconnaissance symbolique collective, plusieurs voies sont possibles pour les impliquer et doivent être explorées. Quelle suite pour les contributeurs les plus actifs et/ou pertinents ? L’expérience montre qu’au sein de toute organisation d’une certaine taille (plusieurs centaines d’individus), on retrouve toujours un tout petit noyau de très forts contributeurs, animés à la fois par une créativité sans borne et par une volonté affirmée de faire bouger les choses. Ces forts contributeurs sont constants pratiquement quel que soit le sujet choisi. Ces individus «différents» laissent leur organisation de proximité rarement «indifférente» : rejet, ostracisme, ou au contraire valorisation. Avec un système adapté, on peut prévoir des parcours particuliers de formation, les exposer à des situations différentes, les faire vivre sur un réseau dédié.«Ils sont une richesse de votre organisation et il ne tient qu’à l’entreprise d’en faire une ressource canalisée vers l’amélioration générale plutôt qu’une source de confusion», précise Marc Devillard. Quelle implication de la direction générale ? L’implication de la DG est indispensable, tôt et de façon visible, et surtout régulière : présence au lancement, messages réguliers en diffusion générale, prises de parole directes au sein des outils de collecte et de traitement d’idées, etc. « La direction montrera ainsi l’importance de l’initiative pour l’avenir de l’organisation », conclut Marc Devillard. « Elle évitera surtout de découvrir qu’elle a déjà été mise en place sans qu’elle en soit au courant. » ■ QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2012 ➤ PAGE 54

OUTILS Fonction publique territoriale La gestion individualisée des RH entre dans les pratiques Dans un environnement financier en tension, les collectivités locales font face à des évolutions structurelles, dont la hausse des départs à la retraite, qui les conduisent à revoir leur politique de ressources humaines. « Les leçons de cette nouvelle édition du baromètre consacré à la fonction publique territoriale témoignent de la capacité des collectivités locales à adapter leurs outils de gestion des ressources humaines aux nouveaux défis qui se posent à elles », déclarait Abdel Aïssou, DG du groupe Randstad France, en présentant l’édition 2011 du Baromètre Ressources Humaines des collectivités locales réalisé par la société d’intérim. Les évolutions auxquelles sont confrontées les collectivités locales leur imposent d’optimiser leur gestion des ressources humaines. De ce fait, un nombre croissant d’entre elles ont choisi de mettre l’individualisation au cœur de leur politique de gestion des RH. Or, dans un contexte financier difficile, cette réponse est particulièrement adaptée pour satisfaire les ambitions professionnelles des agents, mettre en valeur leurs compétences et anticiper les nombreux départs à la retraite. Deux outils sont privilégiés : l’évaluation et la rémunération variable. L’évaluation et la rémunération variable En 2011, près de deux collectivités locales sur trois (64 %) ont mis en place un dispositif d’évaluation, par exemple sous forme d’entretien, en légère progression sur un an (61 % en 2010). La part de celles qui ne souhaitent pas mettre sur pied de tels dispositifs a chuté de moitié par rapport à 2010 : elles sont 5 % en 2011 contre 10 % un an plus tôt. A noter, les communes de plus de 50 000 habitants sont deux fois plus nombreuses (80%) que les communes de moins de 5 000 habitants (40%) à avoir instauré un dispositif d’évaluation. Autre outil clé dans l’individualisation des politiques RH, la rémunération variable connaît une progression notable en 2011. Près d’une collectivité locale sur deux (42 %) a adopté en complément au traitement des agents une prime individuelle liée aux résultats, soit 13 % de plus qu’en 2010. Cette évolution souligne le fait que les collectivités ont intégré la valorisation individuelle dans l’optique d’une plus grande performance de leurs agents et donc de leur organisation. Le déploiement progressif depuis janvier 2010 dans les collectivités locales de la Prime de Fonctions et de Résultats (PFR) devrait renforcer cette tendance. Effectifs en légère hausse Cette année, près d’une collectivité locale sur trois estime que ses effectifs vont s’inscrire en hausse en 2012. C’est plus qu’en 2010, où une sur cinq seulement (21 %) partageait cette ambition. Cette légère augmentation est vraisemblablement à mettre au compte des nombreux départs à la retraite, qu’il faut remplacer, ainsi qu’aux besoins spécifiques des collectivités (informatique, finances) qui se traduisent par le recrutement de profils pointus et expérimentés. Toujours en matière de recrutement, l’édition 2011 du baromètre RH des collectivités locales confirme la tendance observée l’année passée, à savoir que le concours ne constitue plus, loin s’en faut, l’unique voie d’accès à l’emploi dans la fonction publique. Ainsi, pour une grande majorité des professionnels des RH interrogés (60 %), le concours n’est pas jugé comme un critère déterminant pour l’embauche. Ce que confirme Hervé Petton, DRH de la ville de La Roche-sur-Yon en Vendée, interrogé par Randstad : « face à l’élévation du niveau d’exigence sur les compétences, il faut reconnaître que le seul fait d’être titulaire d’un concours ne suffit plus pour être recruté. L’expérience professionnelle du candidat est plus que jamais un élément déterminant ». On peut donc légitimement penser que les recrutements hors voie statutaire, au moins dans la fonction publique territoriale, ne constituent plus un tabou. Mettre en avant les avantages de la fonction publique Désireuses, à l’instar des entreprises privées, de s’attacher les services de collaborateurs talentueux, les collectivités locales sont obligées de davantage promouvoir les carrières dans la fonction publique. A cette fin, les trois principaux arguments mis en avant par les responsables de ressources humaines sont l’intérêt des métiers (32 %), le niveau des responsabilités (23 %) et la vocation du service public (22 %). Quant aux freins rencontrés par les recruteurs du service public, ils sont liés au manque de candidatures reçues pour certains postes (28 %) en raison des profils et des critères précis particulièrement recherchés par la collectivité. Ils peuvent aussi être dus à la faiblesse des rémunérations proposées par le service public (22 %) et les restrictions budgétaires (20%) qui empêchent le développement de quelques projets particulièrement attractifs pour les candidats. L’intérim en progression L’intérim, un outil de gestion des Ressources Humaines en devenir Selon le baromètre Randstad, une collectivité locale sur quatre (25 %) nourrit le projet de recourir au travail temporaire. Cette possibilité, en appui de la réponse par les Centres de Gestion, est désormais appréhendée par les professionnels RH des collectivités locales. A cet égard, l’étude révèle que l’opposition de principe est faible. Au contraire, le potentiel de développement de l’intérim est réel dans la mesure où, au total, près de six collectivités sur 10 (57 %) n’ont pas de position arrêtée sur le sujet. Notons finalement que l’éventualité de recourir à l’intérim croît avec la taille de la collectivité. Plus celle-ci est importante, plus elle aura tendance à recourir au travail temporaire. Près d’une commune de plus de 50 000 habitants sur trois (30 %) envisage ainsi de faire appel à l’intérim tandis que cette éventualité ne concerne qu’une commune de moins de 5 000 habitants sur cinq (22 %) ■ QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2012 ➤ PAGE 55

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