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Qualité Références n°62

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Nos entreprises plébiscitent l’efficacité énergétique

MANAGEMENT DE LA

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE Tribune Retrouver le plaisir du métier Faut-il rester sérieux pour travailler sur des sujets sérieux ? Question iconoclaste ou réel problème d’actualité dans nos entreprises, Jean-Michel Moutot s’interroge en prenant pour exemple les métiers de la maintenance industrielle. La maintenance, comme les autres domaines de l’entreprise, n’a cessé de se moderniser et de se professionnaliser au cours des dernières décennies. Les matériels concernés ne cessent d’évoluer vers plus de digital, plus d’électronique. Les technologies employées pour assurer la maintenance de ces matériels ne cessent également d’évoluer vers davantage d’informatique et de technologie. Mais ces changements, s’ils ont permis de gagner en efficience et en performance, ont également eu certains effets négatifs sur l’entreprise. Les systèmes d’information ont souvent fait disparaître des relations sociales qui existaient auparavant et contribuaient à créer du lien entre les salariés. La dématérialisation de l’ensemble des données dans l’entreprise, à laquelle la maintenance n’a pas coupé, - solutions de GMAO en première ligne-, a supprimé de nombreux moments d’échange entre les personnes. La recherche permanente d’amélioration de nos processus – démarches lean, 5S ou encore 6 sigma - a traqué toute faille, pour converger vers le zéro défaut, préférant limiter à peau de chagrin le facteur humain trop difficilement maîtrisable. Les indicateurs ont fleuri, guidant chacun d’entre nous dans nos activités au quotidien. Le management a accompagné ces transformations, nécessitant en plus du sens humain, d’une sérieuse capacité analytique et logique s’appuyant sur des tableaux de bord de plus en plus complexes. Les grands projets sont venus standardiser les pratiques, reléguant à un second plan la capacité d’improvisation et de créativité humaine – par exemple en passant d’une maintenance réactive à une maintenance préventive. Et l’humain dans tout cela ? En tant qu’hommes et femmes, nous aspirons pourtant fondamentalement à créer du lien avec les autres, à comprendre le sens profond des choses que nous faisons, à trouver l’envie de faire plutôt que la contrainte, et enfin … à trouver du plaisir dans ce que nous faisons au travers de nos activités professionnelles. Ces deux tendances semblent tellement contradictoires que les pratiques et usages managériaux les ont trop souvent opposé au fil du temps. En faisant cela, nous avons tout simplement nié la moitié de nous-mêmes, moitié qui pourtant est au moins autant nécessaire que l’autre à la pérennité des entreprises. Car si la maîtrise des processus, la rigueur, la performance et l’efficience sont nécessaires, il en va de même de la créativité, de l’innovation, de la motivation et de l’engagement des salariés. L’humour, instrument de leadership Il est grand temps d’arrêter d’opposer ces deux tendances en trouvant une nouvelle manière de travailler où le plaisir et même l’humour sont au service de l’engagement et de la performance. Car l’humour est source de bénéfices pour l’entreprise. Il permet de renforcer moral et cohésion des équipes, libère du stress en dédramatisant, permet parfois de dire des choses difficiles, comme Molière a si brillamment pu le faire en son temps. La pratique de l’humour est aussi un facteur parmi d’autres d’affirmation de son leadership. Alors, comment concilier ces deux dimensions ? La réponse réside tout simplement dans l’observation de la nature humaine. Nous sommes en effet, au quotidien, capables de passer du rire aux larmes, devant un bon film ou lors d’une soirée entre amis de longue date. Nous passons également avec facilité, sur un terrain de sport, d’un moment d’intense concentration à une explosion de joie libératrice en marquant le but tant attendu. L’alternance rapprochée de moments d’ouverture et de moments de recentrage est la clef d’une performance d’entreprise durable. Les phases d’ouverture permettent de trouver l’énergie, le sens, l’envie, le lien aux autres qui permettront aux phases de recentrage d’être plus efficaces. Ces phases de recentrage visent à analyser et produire des processus, une organisation ou des procédures optimales. Libérer la parole et les tensions Prenons l’exemple d’un travail de re-engineering de processus. Plutôt que d’entamer directement par une classique phase d’analyse rationnelle, il est plus efficace de libérer les tensions par exemple en proposant d’exprimer les dysfonctionnements sous forme d’un travail en atelier de groupe à l’aide de dessins, de poèmes ou encore de saynètes de théâtre. Structuré selon une séquence qui favorise l’échange et la confiance, cette première phase permet de mettre sur la table les choses simples comme celles plus difficiles à dire, qu’il s’agisse d’enjeux de personnes, de rapports de force ou de simple méconnaissance réciproque. Cette étape est le gage d’un travail sincère par la suite. Là où une analyse rationnelle aurait pu être polluée par des non-dits, un manque de confiance entre les participants ou un manque de recul sur les choses, une première étape d’ouverture permettra d’entamer le travail d’amélioration de processus sur un socle sain. Travailler en favorisant ces alternances de phases entre ouverture et recentrage permet de retrouver l’envie et de profiter du meilleur de la nature humaine. Ainsi, il est possible de travailler sur des sujets sérieux tout en n’étant pas sérieux tout le temps ! Jean-Michel Moutot QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 18

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