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Qualité Références n°65

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DOSSIER : L’informatique au cœur du management QSE

PERFORMANCE MÉTIERS

PERFORMANCE MÉTIERS Réduction intelligente des coûts grâce au Blitz ToC Lean Six Sigma De nombreuses entreprises du tertiaire sont confrontées à l’impératif de réduire drastiquement leurs coûts opérationnels. Las, la plupart des dirigeants français ne voient que par le cost-killing ou la restructuration forcée. Démarche collaborative favorisant l’apprentissage collectif, le Blitz ToC Lean Six Sigma permet à contrario aux managers et aux experts de devenir des champions de l’efficience. L’expérience montre que les dégâts occasionnés par le cost-killing ou la restructuration à marche forcée sont souvent dramatiques tant sur le plan financier à moyen et long terme que du point de vue humain, et ce du fait que les fausses bonnes solutions d’aujourd’hui deviennent les grands problèmes de demain. Seules quelques rares entreprises ont entrepris un effort notable de réduction des coûts opérationnels mené en mode participatif et apprenant sur la base des acquis apportés depuis plusieurs années par leur démarche qualité. C’est pourtant un chemin intéressant pour ramener leur budget dans des ratios de coûts redéfinis par rapport aux attentes de leurs clients et autres parties prenantes et par rapport à leurs compétiteurs. Il faut dire que le support méthodologique est très pauvre en la matière. En effet, face à des gourous du cost-killing, passés maîtres de la boucherie budgétaire sur la base d’abaques financiers de référence, les chantres de l’excellence opérationnelle proposent de grands chantiers Lean - Six Sigma à grand renfort de consultants. Or la plupart du temps, les livrables de performance nominale de ces grands projets n’arrivent pas à leur objectifs à moyen terme faute d’avoir fait progresser les cadres et les experts chargés de mettre en œuvre ces nouvelles solutions. Dans tous les cas, ni l’une, ni l’autre démarche n’arrivent à faire progresser l’ensemble d’une organisation vers la recherche continue d’efficience et l’excellence opérationnelle. Utiliser l’urgence pour généraliser la pensée de l’efficience A l’inverse, la démarche Blitz ToC Lean Six Sigma ne sert pas seulement à identifier et chiffrer collectivement – et en peu de temps – les actions d’amélioration algorithmique de tous les processus pour définir une trajectoire de réduction des coûts dont l’atterrissage se situe en moyenne à environ -15 % à -20 % sur trois ans. Elle permet aussi de former par l’action collective les managers et les experts à désormais prendre en compte dans leurs décisions la dimension « coûts » et à devenir des champions de l’efficience tout en maintenant leur attention sur l’efficacité de leur processus et la qualité des produits et des services. Le cadencement de ce type de démarche déployée par processus ou par domaine de processus peut se mener soit sous forme de Fast-track ToC Lean Six Sigma sur trois mois, soit sous forme accélérée de Blitz ToC Lean Six Sigma sur une période d’un mois seulement pour une organisation ayant jusqu’à une trentaine de processus et d’une taille qui ne dépasse pas 2 000 personnes. Une telle démarche peut donner à un dirigeant la liste de toutes les opérations identifiées par les collectifs de managers et d’experts des processus concernés. Cette vue d’ensemble lui permettra d’engager en connaissance de cause son chantier de réduction des coûts opérationnels, d’obtenir une adhésion et une implication forte des managers et des experts des processus pour mettre en œuvre les actions qu’ils auront eux-mêmes identifiées. Utiliser un chemin efficace pour trouver les vraies poches de réduction des coûts Une approche Blitz ToC Lean Six Sigma comprend des principes, un cycle F. Meyer DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover-Améliorer, Contrôler) concentré sur le DMA et un certain nombre de prérequis. Précision de vocabulaire, Blitz est positionné devant ToC Lean Six Sigma pour désigner la démarche. Un chantier mené en suivant cette démarche est bien un ToC Lean Six Sigma Blitz à l’instar d’un chantier Kaizen Blitz bien connu des qualiticiens. Pour réussir le Blitz ToC Lean Six Sigma, il faut s’en tenir fermement à des principes opératoires comme ceux qui suivent. Se cantonner à ce qu’il faut comme QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 18

PERFORMANCE MÉTIERS mesures… Dans une organisation qui n’a pas de culture de la mesure fine des processus (plus de 90 % des entreprises du tertiaire), il ne sert à rien de rechercher une connaissance des phénomènes à deux chiffres ou plus après la virgule. Une connaissance des phénomènes à leur valeur entière près est suffisante. Il en résulte que l’on utilise : les mesures déjà existantes au niveau du monitoring et du pilotage des processus, des extractions rapides et peu coûteuses de données statistiques disponibles, des relevés et pointages rapides par les équipes sur de courtes périodes, des approximations à dire d’experts. L’acceptation par les participants d’un re-questionnement systématique de tous les aspects et de toutes les dimensions des processus (y compris des attentes des clients et parties prenantes et de l’interprétation que l’entreprise s’en fait) et leur accord de départ sur leur attitude de coopération en toute modestie et bienveillance réciproque sont des ingrédients absolument nécessaires pour libérer la créativité collective. Il faudra diversifier au maximum les points de vue. Plus les collectifs seront diversifiés, plus les rebonds d’idées seront riches dans les moments d’analyse et de création collective de sens. Si les groupes sont trop grands ou perturbés (parce que indisciplinés, voire conflictuels ou perturbés par des cadres saboteurs), passez du brainstorming au brain-writing et au « 6 chapeaux pensants ». Un nombre limité d’outils pragmatiques facilitera la collecte et l’analyse. Ces outils non seulement servent à la traçabilité des travaux effectués évitant toute paperasserie (comptes rendus et autres) mais sont conçus comme des bases de connaissances utilisables de manière pérenne par les managers pour enrichir progressivement leurs connaissances sur leurs processus et gagner en maturité dans la surveillance et le pilotage de ces derniers. Une agilité à recourir en temps réel, lors des séances collectives, aux outils de la qualité quand ils permettent de gagner du temps. Les outils de base de la Qualité (OBQ) facilitent la quantification et la représentation des aspects étudiés et les outils du management de la qualité (OMQ) aident à structurer l’analyse des problèmes complexes et à mieux visualiser les conséquences des actions proposées. La production des livrables en temps réel dans les séances de travail collectif (documents projetés, visibles par tous les participants, remplis au fil de l’eau par l’animateur ou un soutien). Pas de rédactionnel littéraire pour faire de beaux dossiers qui seront ensilés par la suite dans les armoires ou les espaces bureautiques partagés. Un cycle de vie accéléré A l’instar de son grand-frère le Blitz Kaizen, le Blitz ToC Lean Six Sigma nécessite une animation très exigeante et continue des moments de création collective de sens. La journée DEFINIR Elle consiste dans un premier temps à présenter la démarche ToC Lean Six Sigma et à faire toucher des yeux et des doigts le principe des trois pensées par le recours à des jeux pédagogiques. Elle s’attache ensuite à partager le camp de base financier et la trajectoire attendue (but) par le contrôle de gestion, à définir les CTQ (Criticals to Quality) à prendre en compte comme contraintes et à finaliser en séance la charte du chantier (six pack). Un second temps de formation est consacré aux principes de collecte des informations et métriques. Enfin, des travaux pratiques de recueil des données nécessaires sur la base des VSM (Value Stream Maps) préparées par l’équipe Qualité, sur la base des logigrammes d’activités réalisés dans le cadre de la certification ISO 9001, permettent aux groupes de participants de poser toutes les questions et d’obtenir les réponses nécessaires à un bon déroulement de la collecte de mesures pendant la période séparant les sessions 1 et 2. Livrables produits : Charte chantier (six-pack) servant de ligne directrice pendant son déroulement, VSM utilisées comme cas pédagogiques complétées par des mesures. La journée MESURER Elle consiste dans un premier temps en une formation à la détection des X (abscisse) de l’algorithme de la performance du processus qui limitent la performance de ses Y (ordonnée) : Détection des tâches à non-valeur ajoutée (VAC : Valeur ajoutée Client, VAE : Valeur ajoutée Entreprise, NVA : Non-valeur ajoutée), Identification des gaspillages : TI- MOTHY WOODSTOCK (Transports, stocks, mouvements, obstinations, inadéquation des outils, flous, inconstances, attentes, surproductions, sur-traitements, défauts, inadéquation des produits/services, déchets et rebuts, perte d’opportunités, dilapidation financière, perte de savoir-faire), Identification des contraintes et du goulot d’étranglement du processus et leurs conséquences sur son débit, Détection des endroits des processus accusant des variations importantes et représentation de ces variations Cette formation se réfère à de nombreux exemples externes et internes pour amorcer un changement de regard et une prise de conscience. L’humour peut grandement y contribuer. Elle sert ensuite à qualifier les don- QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 19

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