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1 year ago

Qualité Références n°65

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DOSSIER : L’informatique au cœur du management QSE

PERFORMANCE MÉTIERS

PERFORMANCE MÉTIERS nées collectées entre les journées 1 et 2 pour que tous les participants soient au même niveau de connaissance. Enfin, des travaux pratiques d’identification des gaspillages, à partir des cartes de flux de valeur (Value Stream Maps) complétées pendant la période séparant les sessions 1 et 2, permettent aux groupes de participants de poser toutes les questions et d’obtenir les réponses nécessaires à un bon déroulement de l’alimentation des « matrices d’identification des gaspillages et de proposition d’actions » pendant la période séparant les sessions 2 et 3. Livrables : VSM complétées par les mesures qualifiées. Matrices d’identification des gaspillages et de proposition d’actions utilisées comme cas pédagogiques complétées par les gaspillages trouvés par les groupes de participants. La journée ANALYSER Elle consiste dans un premier temps en une synthèse des travaux de la période d’entre sessions 2 et 3 et à la réalisation de l’inventaire des actions de réduction des gaspillages et la vérification de leur impact sur les facteurs X du processus limitant ses résultats Y. Durant cette étape des principes théoriques hérités des trois pensées (théorie des contraintes, Lean, Six Sigma) peuvent être approfondis si nécessaires pour l’efficacité du chantier. Dans un second temps le collectif procède aux estimations de gains en termes de qualité, de coûts, de délais et de débit. Si le but est la réduction du ratio de coûts, on effectue les chiffrages sous forme soit de temps gagnés, soit d’économies réalisées ou de revenus générés. Dans un troisième temps, les actions sont séquencées sur la période de référence utilisée pour la trajectoire d’amélioration et de réduction des coûts. Enfin, la session se termine par la liste des spécifications pour la rédaction du document de synthèse dont l’animateur a en général la charge. Il peut se faire accompagner par un noyau restreint pour cette tâche pendant la période séparant les sessions 3 et 4. Livrables : Matrices d’identification des gaspillages et de proposition d’actions complétées et qualifiées, Tableau de séquencement-cadencement des actions proposées sur la période de référence de la trajectoire définie dans la charte du chantier en étape DEFINIR. Une courte session de synthèse et de mise en forme de la présentation à la Direction Générale Même si le projet de document de synthèse a circulé au sein d’un collectif de relecture et de vérification pendant la période séparant les sessions 3 et 4, il est bon de le restituer à l’ensemble des participants au chantier pour qu’ils en assument la paternité. Cette relecture peut amener une dernière tentative de déstabilisation du chantier de la part des cadres participants qui se sentent personnellement remis en cause par les factualités présentées. Ces derniers auront d’autant plus de facilité à provoquer l’échec du chantier que l’animateur aura compensé leur opposition passive tout au long de la démarche par un surcroît d’énergie à collecter des éléments factuels complémentaires par d’autres canaux (benchmarks, recherches personnelles, etc.). Livrables : Support de présentation des propositions d’actions et des scénarios associés pour leur déploiement. Une liste d’actions à décider permettant de recueillir un enregistrement formel des décisions de la Direction Générale qui alimentera l’étape INNO- VER-AMELIORER. La présentation devant la direction générale La présentation du résultat des travaux à la direction générale est assurée par un trinôme. Le pilote du processus concerné (sponsor) présente les résultats de l’analyse et les actions proposées et s’engage sur la faisabilité de ces dernières dans le cadre des chemins suggérés et des ressources nécessaires chiffrées par le collectif collaboratif du chantier. L’animateur du chantier (black-belt) apporte des précisions méthodologiques, des éclairages sur des benchmarks externes, des réponses aux questions sur la démarche et ses conclusions. Le directeur Qualité (champion) se porte garant de la méthode et de la qualité des résultats et s’assure d’obtenir en sortie une liste claire de décisions pour pouvoir planifier la mise en œuvre. Dans un premier temps il est bon que le pilote du processus concerné rappelle les principaux points du mandat et de la charte du chantier. Ensuite l’animateur peut développer rapidement les points clefs de la démarche entreprise (travaux effectués, modes d’organisation spécifiques, outils utilisés…) et présenter le cadre utilisé pour la recherche d’économies. Puis le pilote de processus présente les actions de réduction des coûts identifiées, les conditions de leur mise en œuvre (investissements et délais) et les gains attendus. Ensemble, ils répondent ensuite aux questions des membres de la direction générale qui prennent ensuite leurs décisions. Livrables : Support de présentation des propositions d’actions et des scénarios asso- QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 20

PERFORMANCE MÉTIERS ciés pour leur déploiement, complété et validé. La liste des actions décidées qui alimentera l’étape INNO- VER-AMELIORER. Ce n’est qu’après décision sur les actions proposées que les étapes INNOVER-AMELIORER et CONTÔLER pourront être déployées. Des prérequis Chercher à améliorer les processus par l’approche algorithmique peut facilement déboucher sur des déviances et des échecs si l’on ne s’assure pas au départ d’avoir réuni un certain nombre de conditions. De plus, il ne faut pas hésiter à demander l’intervention, en cours de chantier, d’un directeur général bien engagé dans la démarche dès que des mécanismes pervers se mettent en place. L’animateur devra s’assurer de disposer des principaux prérequis. Un engagement volontariste de la direction générale à créer un climat d’urgence sur un objectif précis et à soutenir fermement la démarche en cas de difficultés, blocages, conflits et autres imprévus dont le réel et l’imaginaire organisationnels ont le secret. pour relire et commenter les livrables des différentes étapes MESURER et ANALYSER, faire les remarques et les rappels nécessaires et manifester des signes d’encouragement et de reconnaissance aux équipes contributives. Enfin, ce sont eux qui porteront les conclusions des travaux et les défendront devant la direction générale. L’animateur d’une telle démarche, véritable accoucheur d’esprits dans la plus grande tradition socratique, cherchera en permanence à ce que les participants sortent le meilleur d’eux-mêmes pour le mettre au service du bien commun. Il peut être confronté au travail de sape d’individus qui n’ont que leur propre intérêt comme but dans la vie et ce même au détriment des autres. Un seul conseil dans pareille situation, ne pas rentrer dans leur jeu… quitte à y perdre la place d’animateur. Florent MEYER Des participants aux groupes de travail ayant une expertise sur le processus concerné par le chantier et partageant une culture Qualité minimale. C’est quasiment mission impossible de vouloir obtenir des livrables de qualité de la part de groupes de travail qui n’ont pas une connaissance approfondie du processus ou d’une partie du processus et qui n’ont pas déjà vécu l’amélioration continue par exemple dans le cadre de projets de certifications antérieurs. Il faut aussi que les participants soient coopératifs. La démarche n’aboutit jamais avec des personnes résolus à la faire échouer quels que soient les efforts déployés par l’animateur. Les causes de résistance et de sabotage sont multiples. Le premier danger vient des cadres s’apercevant que la démarche va mettre en évidence leur non-valeur ajoutée managériale. Ils peuvent alors s’employer à la torpiller. Le second danger vient des cadres et des experts qui sont convaincus d’être les seuls détenteurs de l’intelligence et du savoir et obnubilés par leurs méthodologies classiques qui leur ont permis parfois de s’approprier quelques réussites souvent obtenues à grand renfort d’experts externes. Ils craignent de choir de leur piédestal par des approches nouvelles reposant sur l’intelligence collective et peuvent créer des ateliers parallèles pour saborder la démarche en cours. Il faut encore des pilotes de processus facilitateurs et dynamiseurs de leurs équipes de participants. Il est important par exemple que les pilotes de processus reformulent les conclusions de l’étape DEFINIR pour donner du sens et de l’élan à la collecte des mesures. Ils sont également précieux QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 21

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