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Qualité Références n°72

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La digitalisation au cœur de la stratégie de l'entreprise

OUTILS DE QUALITÉ

OUTILS DE QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE Interview de David Autissier Qualité Références : Pourquoi avez-vous créé cette chaire ? Cette chaire ambitionne de développer du savoir utile, utilisé et utilisable pour les entreprises sur le management de demain en termes de comportements managériaux et d’outils d’amélioration de la performance. Ce savoir sera réalisé dans une logique de recherche-action. Des chercheurs de la chaire travailleront avec les entreprises partenaires sur des questions qu’ils souhaitent traiter de manière opérationnelle et prospective. Ils apportent une méthodologie de recherche (cadrage théorique, grille d’analyse, expérimentation, résultats théoriques, méthodologiques et opérationnels) pour traiter une question de l’entreprise. Le chercheur participe à la résolution d’un problème mais l’analyse qu’il fait de la réalité permet aux opérationnels d’appréhender la réalité sous un autre angle et ainsi de trouver des explications et des solutions différentes. Il y trouve un terrain et les praticiens un mode d’intervention différent. Dans le cadre de la chaire ESSEC du changement, nous avons formalisé un ouvrage sur la parole libérée (Eyrolles 2016) qui analyse et met en perspective tous les dispositifs collaboratifs testés en déployés à la Française des Jeux. Q.R. : En quoi le Lean management contribue-t-il à l’excellence opérationnelle ? Le Lean est à la fois une philosophie et une boite à outils visant à développer l’optimisation des processus dans une logique d’amélioration continue. Il est à la recherche de toutes les sources d’amélioration de la performance et des sources de gaspillages. Des outils comme le A3, le diagramme Pick 1 ou encore le tableau Takt 2 sont fréquemment utilisés par les managers. A côté de ces outils standards qui ont souvent été inventés dans l’entreprise, existent de nombreux autres outils d’optimisation que les salariés créent comme les matrices de priorisation (sur la base de la matrice d’Eisenhower), ou des radars d’indicateurs en lien avec la démarche EFQM. C’est d’ailleurs une difficulté pour le déploiement d’une démarche d’excellence opérationnelle, quels outils choisir ? Et quelles libertés doit-on laisser aux personnes en termes d’initiatives sur le terrain ? Personnellement, je conseille de procéder en deux temps : un premier temps en proposant des outils et dans un deuxième temps faire un bilan (2 mois après) pour voir les outils utilisés et ceux bricolés sur le terrain qui peuvent faire l’objet de généralisation. Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ? L’outil est une bonne manière d’expérimenter la notion d’excellence opérationnelle. Dans notre logique platonicienne (il faut concevoir et tout expliquer avant de faire), on pense qu’il est plus important d’expliquer le pourquoi que le comment. D’un point de vue expérientiel, il est intéressant de commencer par le comment et d’apporter le pourquoi après une première expérimentation. Pour cela, j’ai envie de dire qu’il est important de mettre le manager « dans le bac à sable » de l’expérimentation avec des outils et d’utiliser cette expérience pour lui donner le pourquoi et les éléments de généralisation. Q.R. : Le manager doit-il avoir une compétence technique ou comportementale ? J’ai envie de répondre les deux mais dans un certain ordre. C’est sa posture comportementale qui va l’amener à vouloir, expérimenter et généraliser sa compétence technique. Dans cette logique, il est important que le manager dispose de dispositifs par lesquels il peut exposer ces expérimentations dans une logique de focus groupes. Sa posture comportementale correspond à sa compréhension du sujet et sa volonté de la mettre en œuvre dans une logique entrepreneuriale (avec la volonté et la détermination de tester et d’obtenir un résultat). Q.R. Quelles qualités le manager doit-il développer ? La première qualité du manager, c’est d’être curieux, d’avoir envie de regarder l’envers du décor pour avoir d’autres représentations de ce qu’il vit et ainsi trouver des petits décalages qui constitueront les pratiques de demain et les profits d’après-demain. Il faut qu’il ait la rigueur de l’expérimentation pour s’assurer de la qualité de ce qu’il est en train de tester et des critères de généralisation de ses expérimentations. Tester et prouver sont les deux mots d’ordre que je donnerai à des managers. Q.R. Quelles lectures conseillez-vous au manager ? J’apprécie ces deux ouvrages, le premier pour son côté pratique et le deuxième pour la mise en perspective des outils et démarches : - La boîte à outils du Lean, 2016 Dunod, de Demetrescoux, - Lean Management : Outils, méthodes, retours d’expériences, questions/ réponses Broché, 2012 Eyrolles de Hohmann. Q.R. En quoi consistent les learning expeditions ? Nos amis québécois parlent de ballades apprenantes, je crois qu’ils en ont donné une belle définition. Il s’agit de visiter des entreprises en petits groupes (10/15 personnes) et de s’entretenir sur les expériences et les modalités pratiques à propos d’un sujet, comme l’excellence opérationnelle. Ce moment de partage et de benchmarking est aussi une occasion de créer des liens et d’entretenir des relations d’échanges de pratiques. L’entreprise doit s’ouvrir et ce format a fait ses preuves. Les chaires ESSEC du changement et IMEO organisent une ballade apprenante au Canada en mai prochain dans différents établissements (hôpital, industrie, start-up…). 1 Cette analyse des activités en termes d’importance et de temps pris entre les ressources est l’équivalent de la matrice d’Eisenhower. 2 Cette analyse du temps pour des activités en fonction des processus. Valérie Brenugat 34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE OUTILS DE QUALITÉ CONSEIL RENAULT-NISSAN CONSULTING partage son expérience Renault-Nissan Consulting est le cabinet de consulting et de formation de l’Alliance Renault-Nissan. Il effectue aussi des missions pour des clients externes dans tous secteurs d’activité. Son cœur de métier est l’excellence opérationnelle. Explications et conseils avec Patricia Beaumont, directeur conseil qualité & fonctions supports. Patricia BEAUMONT DIRECTEUR CONSEIL QUALITÉ & FONCTIONS SUPPORTS Qualité Références : En quoi le Lean management contribue-t-il à l’excellence opérationnelle ? Management visuel dans l’usine production Renault à Sandouville Patricia Beaumont: : L’excellence opérationnelle est un système de management visant à améliorer la performance globale de l’entreprise. Le Lean apporte les outils nécessaires au déploiement de cette démarche managériale. Ce système, supporté aussi aujourd’hui par la digitalisation, s’appuie sur cinq piliers : la primauté au client, l’homme au centre du système, l’amélioration continue, la vision partagée et l’échange avec les partenaires et fournisseurs. Q.R. : Quels outils conseillez-vous au manager ? P.B.: Les outils consistent à renforcer le rôle du manager, notamment dans sa capacité à montrer sa vision et à déployer sa stratégie et sa politique. Il doit aussi être facilitateur et aider à la résolution des problèmes. Le management visuel figure parmi les outils : lors de réunions minutes, par exemple, on rassemble les équipes devant des panneaux pour partager sur les points d’avancement ou d’éventuels points durs. Le manager joue alors un rôle de coach. Dans la démarche de l’excellence opérationnelle, on considère en effet que c’est la personne en poste qui sera la plus à même de trouver les solutions. Le manager doit donc avoir une capacité à mettre en mouvement et libérer les énergies des équipes pour apporter des idées et innover. Avec le management visuel « traditionnel » qu’on digitalise maintenant, des informations sont partagées à travers des indicateurs et des tableaux de bord ; certains éléments stratégiques de l’entreprise sont édités afin que les équipes puissent mesurer leur contribution aux objectifs de l’entreprise. Les plans d’action sont également affichés pour montrer le lien entre l’action et la performance. Le management visuel facilite ainsi le partage transversal. Si toute l’équipe n’est pas présente lors de ces réunions, les absents peuvent recevoir les informations simultanément via les outils digitaux. Chez Renault-Nissan Consulting, on met aussi en place des dispositifs digitaux en partenariat avec des start-ups : outils de data-visualisation ou d’animation par exemple. 1 Doté de 200 consultants répartis dans six bureaux dans le monde, Renault-Nissan Consulting met son savoir-faire en excellence opérationnelle, transformation, accélération digitale et management autour de quatre activités : ingénierie, innovation et achat, manufacturing et supply chain, ventes et marketing, qualité et fonctions supports. © Perenom, Luc QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I35

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