Qualité Références n°72

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EN DOSSIEROUTE xxx VERS ISO 9001 - 2015... Moteur de Workflow GED Pilotage du SMQ Gestion des audits Cartographie des processus Gestion des risques Actions correctives Actions préventives Gestion des non conformités Agilium Modeler Quality Manager Quality Doc En local 38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 En mode Saas www.agilium.com

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE GESTION DE LA QUALITÉ Figure 1 : devant l’aspect complémentaire de l’ISO 9001, du Six Sigma et du Lean Management processus, amélioration continue…). Quant au Six Sigma, il apporte une structure facilitant les améliorations disruptives au travers notamment de la méthodologie de projet DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler/Maîtriser). Enfin, le Lean Management permet non seulement le suivi et l’amélioration continue au quotidien de la chaine de valeur mais aussi la génération d’idées de projets.Selon les deux experts, le Lean Management n’est pas juste une collection d’outils et de méthodologies d’amélioration tels que 5S , TPM ou SMED pour ne citer que les plus connus, c’est surtout un système de management très complet (voir figure 2) qui se pratique au quotidien sur le terrain et dont la philosophie est de placer les opérations de création de valeur (et donc les collaborateurs qui la produise) au centre du jeux. DES CONCEPTS AU TERRAIN En outre, les consultants remarquent : « Afin d’assurer la pérennité de l’amélioration continue et de favoriser l’engagement de ses collaborateurs, le manager, en plus d’être personnellement sincèrement convaincu de l’intérêt de la démarche, doit être particulièrement rigoureux quant à l’application au quotidien des méthodologies rituelles de terrain Lean telles que l’animation à intervalle court qui concourt notamment non seulement à la revue des objectifs et des résultats associés mais aussi et surtout à la résolution systématique des problèmes qui ont perturbé les collaborateurs et par conséquent pénalisé la production. » Ils ajoutent : « Il est important qu’un manager fasse preuve d’intelligence contextuelle, c’est à dire qu’il doit avoir la capacité d’adapter les outils et les méthodes au contexte de l’organisation. Il ne suffit pas de faire un copier /coller pour que cela fonctionne. Il faut choisir le « bon outil » qui va contribuer à résoudre une réelle problématique de l’organisation. Le contexte et la culture sont les piliers nécessaires pour déployer des outils efficaces. Ainsi, avant tout déploiement d’un nouvel outil « structurant » le manager doit préparer ses équipes à cette implémentation et s’assurer que la « greffe » va prendre. Il ne faut jamais oublier que l’outil est un moyen pour atteindre un objectif ... » Selon Sylvain Girdal et Christophe Villalonga, le manager doit acquérir des compétences au niveau technique pour la connaissance des outils et par différents moyens : formation, accompagnement ... Ainsi, il est important de passer rapidement dans une phase de mise en œuvre opérationnelle. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I39