Qualité Références n°72

GESTION DE LA QUALITÉ

GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE PIONNIER CHRISTIAN DOUCET : un expert de l’excellence opérationnelle Considéré comme l’un des meilleurs spécialistes de l’amélioration des entreprises en France, Christian Doucet est un consultant en management et auteur de nombreux ouvrages. les solutions, les attentes du personnel et de la direction. Le Lean est une méthode très organisée mais on ne peut pas résoudre beaucoup de problèmes. Il est valable pour la production et les systèmes complexes où il y a beaucoup de coopérations et de dysfonctionnement. Mais c’est trop compliqué pour les dysfonctionnements des sociétés. Q.R. : Comment différenciez-vous le Lean management et l’excellence opérationnelle ? Christian DOUCET Consultant en management. Qualité Références : Que pensez-vous du Lean management ? Christian Doucet : Le Lean management est une méthode parmi d’autres. Mais il existe le diagnostic fonctionnel permettant d’identifier tous les dysfonctionnements des organisations. ISO 9000 peut être aussi une bonne méthode pour optimiser. Ces méthodes sont les recettes ayant les mêmes ingrédients : on regarde les dysfonctionnements et C. D. : Le Lean management et Excellence Opérationnelle sont des problèmes différents. Le Lean est une méthode d’organisation efficace optimisant le processus. Il peut contribuer à l’excellence du processus. Quant à l’excellence opérationnelle, elle est une démarche plus générale avec des aspects humain et managérial. Elle relève plus de la motivation. Q.R. : Quelles sont vos activités ? C. D. : L’excellence opérationnelle est mon cheval de bataille. En revanche, le Lean est une technique d’organisation que je ne pratique pas. J’ai développé la démarche fonctionnelle dont le but consiste à améliorer le dysfonctionnement et le manque à gagner de l’entreprise. Je réalise le diagnostic des domaines dans lesquelles l’entreprise fonctionne mal ou perd inutilement de l’argent. Je fais le diagnostic auprès du personnel, y compris la direction. Ma 42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE GESTION DE LA QUALITÉ démarche est surtout basée sur la remobilisation de l’entreprise. Derrière, il y a toujours le problème de démotivation. L’aspect humain est fondamental. On centre sur les dysfonctionnements au niveau des clients, soit en interne, soit au niveau des fournisseurs. En général, je le fais dans le cadre d’un prix ou d’une certification nécessitant une obligation. Polytechnicien et diplômé de Sup Aéro, je travaille seul dans tous les domaines d’activité. Je retrouve l’aspect humain dans tous les secteurs. Les causes des dysfonctionnements sont semblables : conflit, mauvais management et mauvaises conditions de travail. Par exemple, j’ai effectué des missions chez le groupe ADP - Aéroports de Paris. En outre, j’ai rédigé des ouvrages sur la qualité dont un « Que sais-je ? ». Q.R. : Quels conseils préconisezvous auprès d’un manager ? C. D. : Il faut garder du bon sens et rester simple. Le Lean peut causer beaucoup de dégâts. Quand les stocks ou le personnel sont réduits et qu’il y a un dysfonctionnement, tout ne marche pas dans l’entreprise. Personne n’ose signaler les dysfonctionnements dans une entreprise. Le manager doit faire appel à un expert extérieur. Celui-ci aura le temps de poser le problème et de le résoudre. Il mettra en évidence toutes les petites difficultés de la société. Souvent, on perd beaucoup de temps à appliquer les outils. Par exemple, la méthode PDCA 1 masque le problème. Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? C. D. : Le manager doit garder le bon sens et d’éviter de faire dans le trop complexe. Mais il ne faut pas aller trop loin dans la simplification, l’allègement et l’optimisation avec le Lean. Normalement, cette méthode permet de produire Juste-à-Temps avec le minimum de stock et de personnel. Si on n’y prend pas garde, on réduit les quotients 1 PDCA ou « Plan-Do-Check-Act » signifie « Planifier-Développer– Contrôler-Ajuster » de sécurité et la motivation des opérateurs. Si on demande au personnel de travailler trop de manière répétitive parceque le processus est optimisé, on a des problèmes de motivation alors le personnel applique mal. Pour comprendre les problèmes, il faut se mettre à la place des gens et on évite alors beaucoup d’erreurs. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? C. D. : Le manager doit augmenter son écoute. Autre compétence à acquérir : comprendre le facteur humain dans l’entreprise. Souvent, les managers pensent que les gens sont des outils ou des robots. Si le personnel travaille mal, on le sanctionne. En revanche, s’il est excellent, il obtient des primes. L’homme est un outil magique s’il est motivé et il travaille dans de bonnes conditions. Si le manager l’utilise seulement comme un simple outil de travail, il perd 90% de sa capacité. Donc le manager doit être un bon meneur d’homme avec un peu de charisme. Il doit donc développer l’empathie, l’énergie, son leadership pour que les gens le suivent et qu’ils adhèrent à l’entreprise. Q.R. : Quelles lectures recommandez-vous au manager ? C. D. : Actuellement, dans les grandes entreprises, le management est extrêmement technocratique avec le chef et les salariés. Or les salariés ont changé de mentalité, ils travaillent pour gagner leur vie. Avec le chômage, un plan de carrière n’est plus assuré. Donc mon travail consiste à trouver des solutions pour motiver le personnel. Le manager doit lire des livres sur le management humain. Malgré l’abondance de livres sur le management, on voit que sur le terrain, rien ne change. On est dans un monde déshumanisé. Les gens ont perdu le sens de l’entreprise, du client et de l’entraide interne. Dans mon ouvrage « Certification utile », j’explique comment concilier les deux. Les managers peuvent aussi lire le « Que sais-je sur la qualité ». Dans cet ouvrage, j’analyse le Lean et comment l’utiliser pour atteindre une meilleure qualité et l’excellence. Propos recueillis par Valérie Brenugat QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I43