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Qualité Références n°72

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La digitalisation au cœur de la stratégie de l'entreprise

GESTION DE LA QUALITÉ

GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE EXPERT THIERRY CASTAGNÉ : un professionnel du Lean dans l’Excellence Opérationnelle Thierry Castagné, auteur de plusieurs ouvrages, explique et donne ses conseils au manager sur sa pratique du Lean et de Excellence Opérationnelle en tant que directeur de mission. Thierry CASTAGNÉ Directeur de mission. Son livre « Le Lean dans les services » publié par AFNOR Editions. Qualité Références : Quelles sont vos activités ? Thierry Castagné : Au moment où j’ai écrit le « Lean dans les services », j’étais chef du projet Excellence opérationnelle dans une entreprise de services de 35 000 personnes desservant le territoire national. Depuis, j’ai exercé d’autres fonctions et missions : la transformation et la simplification du système qualité, des fonctions en audit, en maîtrise des risques et désormais dans le conseil sur l’ensemble de ces domaines et en particulier sur la recherche d’efficience. Dans ce cadre, le Lean management est une méthode qui permet de réaliser des percées en matière de performance. Bien mené, il conduit couramment à des sauts de performance de l’ordre de 30%. C’est en fait les résultats que j’obtiens dès lors que le management met en œuvre les solutions en rupture qui émergent de toute démarche Lean. Il y a lieu de distinguer les démarches de cost killing (on baisse de façon drastique les coûts par la réduction des achats ou du personnel) de celles relevant du Lean qui se basent sur la suppression des gaspillages (temps perdus, sur transformation, déplacements inutiles) et l’augmentation des temps consacrés à la valeur ajoutée produite. Q.R. : En quoi le Lean management contribue-t-il à l’excellence opérationnelle ? T.C. : Le Lean management est la méthode phare utilisée dans les programmes d’excellence opérationnelle. Le Lean 44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE GESTION DE LA QUALITÉ fluidifie les processus. Le Lean s’accompagne du 6Sigma 1 lorsque l’on souhaite fiabiliser les processus. Le Lean management donne les outils pour manager ses collaborateurs de façon participative. La grande force du Lean réside sur le principe que ce sont les opérateurs qui ont la solution à leurs difficultés car ce sont eux qui maîtrisent le mieux les modes opératoires. Dans ce cadre, le manager devient un animateur de recherche de solutions. « Le manager doit s’approprier les techniques de bases du Lean. » Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ? T.C. : C’est donc souvent un changement de paradigme que doit opérer le manager. Il n’est plus celui qui sait tout, qui a toutes les solutions mais un animateur de son groupe pour faire émerger les solutions de ses équipes. À ce titre, il doit s’approprier les techniques de bases du Lean : définir correctement un problème, être en mesure de mesurer la difficulté pour qualifier le problème, procéder à la recherche de causes afin de traiter la difficulté à sa source, implémenter des solutions et passer du curatif au préventif. Si on ne peut pas supprimer la difficulté, on fait remonter la non qualité au plus près de sa source afin de limiter l’impact. Enfin, il faut s’assurer de l’efficacité de l’action et de sa pérennisation pour éviter un retour arrière. Chaque phase de ce DMAIC 2 est traitée avec des outils spécifiques que l’on retrouve dans les domaines de la qualité, des risques, ou de la prévention. Par exemple, l’arête de poisson ou 1 Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. 2 Le DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) est une méthode de résolution de problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma. ishikawa, sert à rechercher les causes profondes. C’est un outil utilisé dans le domaine de la sécurité pour procéder à une analyse de situation dangereuse. Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager et sur quels points le manager doit-il être vigilant ? T.C. : Le plus important réside dans les postures et le changement culturel. Les managers les plus en difficultés sont les managers centralisateurs, qui contrôlent tout, qui ne délèguent rien. Ils sont en difficulté pour gérer un mode participatif. Le manager Lean n’a pas peur du terrain. Il va voir régulièrement son équipe sur le terrain. Il admet le droit à l’erreur, il crée un climat de confiance où ses collaborateurs n’ont pas peur de lui remonter les difficultés rencontrées. Pour autant, il évitera de les prendre à sa charge et animera son groupe afin qu’émerge une solution qui sera testée avant d’être validée. Il a ce rôle de valideur car il assure la responsabilité du résultat. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? T.C. : Le manager Lean doit savoir planifier l’activité, organiser le travail, gérer son temps, assurer la remontée synthétique de l’information, savoir anticiper l’organisation des activités et des ressources pour gérer les aléas, communiquer les résultats auprès de son équipe, savoir entrainer ses collaborateurs. Il doit également pouvoir animer efficacement les temps collectifs, évaluer ses collaborateurs dans un esprit de progression et de développement, gérer les tensions et savoir arbitrer, savoir déléguer les activités et piloter à distance, être une référence technique auprès de ses collaborateurs. Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ? T.C. : Le manager doit être à l’aise avec le collectif. Il est un animateur Son ouvrage « Le Lean à la maison». et un communicant. Dans certains cas, il doit assurer un premier niveau d’expertise. Il doit, à ce titre, bien connaitre le métier et son territoire d’interventions. Il a une approche client. Il connait des techniques d’analyse et de résolutions de problème. Il possède des notions de performance. Il sait dire ce qu’est la valeur ajoutée de son activité. Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ? T.C. : La bibliographie est vaste sur ce domaine. On trouve maints ouvrages sur les outils. Une annexe du Lean dans les services dresse la liste de ceux qui m’ont le plus inspirés. A l’inverse, les ouvrages sur la méthode d’implémentation d’une démarche dans une entité sont plus rares. C’est en cela que mon livre a été retenu par AFNOR Edition. Pour ceux qui souhaiteraient s’approprier les concepts du Lean, je suggère de lire « Le Lean à la maison » qui présente la méthode appliquée à des problématiques du quotidien. Propos recueillis par Valérie Brenugat QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I45

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