Qualité Références n°73

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ made in qualité le think tank de France Qualité Le Quali’Bord réalisé par l’AFQP, le tableau de bord qualité-diagnostic global de la performance de la France par rapport à ses voisins européens, a présenté les gains obtenus après la récompense EFQM. Ainsi, les Award Winner augmentent leurs ventes de plus de 77 % en 5 ans. Le modèle rapporte donc de l’argent à travers les gains, les coûts et les marges. En outre, les membres de l’EFQM ont accès aux bases de données de benchmarking. Ainsi, pour préparer l’évaluation en amont, il est intéressant de s’informer sur les bonnes pratiques des autres entreprises européennes. Q.R. : Comment le modèle EFQM se différenciet-il des normes ? LIVRE BLANC DE LA QUALITÉ Tome 2 - Janvier 2017 PRÉPARER LA QUALITÉ DE DEMAIN « Les Award Winner augmentent leurs ventes de plus de 77 % en 5 ans. Le modèle rapporte donc de l’argent à travers les gains, les coûts et les marges. » Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner pour préparer l’évaluation EFQM ? P. M. : L’organisation doit se former au modèle EFQM afin de mieux comprendre la logique. Il faut commencer par une première autoévaluation même imprécise sur les scores avec des ordres de valeur. 2 autoévaluations en interne sont nécessaires avant de briguer une reconnaissance externe. Avant l’évaluation par des évaluateurs externes, un document doit être produit. Il faut donc s’entrainer à bien le rédiger car les évaluateurs se forgent un premier avis dès la lecture du document. Il faut aussi rester très modeste. J’ai remarqué que les entreprises qui commencent des démarches se surévaluent. Plus elles avancent, moins elles se surestiment. Parfois, la note baisse lors des autoévaluations car les sociétés s’évaluent plus justement. Avec l’AFNIC 1 , la phase d’autoévaluation avait duré environ 2 ans. L’évaluation sur site dure 2 à 5 jours. Généralement, deux évaluateurs rencontrent les acteurs clés de la société. Avant de faire cette évaluation, il est recommandé ďe se former au modèle EFQM : soit en français avec l’AFNOR, soit en anglais à Bruxelles avec la fondation EFQM. De plus, lors de ces formations, il y a des échanges entre les participants. Maintenant, des formations certifiantes existent pour devenir évaluateur EFQM certifié. P. M. : Si l’entreprise est certifiée ISO 9001 version 2015, elle aura un score autour de 420 points sur 1000 selon le modèle EFQM. Dans le tome 2 de livre blanc de la qualité de l’AFQP téléchargeable sur le site Internet, il y a des comparaisons de scores entre cette norme et le modèle. Si un zoom est voulu sur la responsabilité sociétale, l’ISO 26000 est plus riche que le modèle EFQM. Si l’entreprise souhaite faire un focus sur l’environnement, la norme ISO 14000 sera plus précise. En outre, le modèle EFQM donne une vision globale et fédère les normes ISO 9001, 14001, 18 000 ou d’autres. Enfin, la fondation EFQM a réalisé un document sur la comparaison entre le Lean management, l’Excellence Opérationnelle et le modèle EFQM. Q.R. : Quel est l’intérêt des clubs EFQM ? P. M. : Le club EFQM permet des échanges Les taux de recouvrement du modèle EFQM par les normes ISO 9001 et ISO 14001. de bonnes pratiques entre des sociétés qui utilisent le modèle EFQM. Q.R. : Quelles sont les voies possibles pour valoriser son engagement EFQM ? P. M. : Quand la société atteint un bon niveau de performance, elle obtient un niveau de reconnaissance officielle et un diplôme. Le site Internet de la fondation EFQM référence l’entreprise. Elle peut alors communiquer sur cette reconnaissance. Si la société s’engage dans une démarche EFQM, elle peut obtenir un premier niveau de reconnaissance : R4E – Recognized for excellence. Propos recueillis par Valérie Brenugat 1 Association française pour le nommage Internet en coopération. Résultats des candidats EFQM. 48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°73 • Juillet-Août-Septembre 2017

LE MODÈLE EFQM EN 2017 LES OUTILS DE LA QUALITÉ FRANCE AFNOR : un correspondant de la fondation EFQM Patrick Paris, le délégué général EFQM en France, présente le fonctionnement de l’évaluation EFQM et les services proposés par le groupe AFNOR. Explications. © DR Patrick PARIS, délégué général EFQM en France Qualité Références : Sur quels critères le modèle d’évaluation EFQM est-il basé ? Patrick Paris : Cinq critères concernent les pratiques de management : leadership, personnel, stratégie, partenariat et ressource, processus produit et service. Quatre autres critères sont liés aux résultats. Quand on s’intéresse aux résultats Client, Personnel et Société, on prend en compte la perception de la partie prenante considérée et la mesure de performance mesurée en interne. La quatrième dimension de résultats d’activités est centrée sur la partie prenante économique, celle qui assure les fonds pour l’organisation (actionnaire pour le secteur privé, élus, institutions pour le secteur public). On analyse dans ce critère les résultats stratégiques financiers et non financiers qui illustrent la réussite du déploiement de la stratégie (performance financière, budgétaire, performance des partenaires, …), la perception des parties prenantes économiques et les résultats liés à la performance opérationnelle (coûts des projets, des performances des processus clés…). Cette double lecture de perception et de mesure interne permet d’assurer un parfait alignement entre l’image perçue par la partie prenante et l’image voulue. L’utilisation du modèle EFQM est contex- tuelle. L’évaluation d’une organisation selon le modèle EFQM repose sur la prise en compte du contexte de cette organisation, de sa vision, de ses enjeux, et des résultats clés visés pour identifier sur quoi repose la performance actuelle, les pratiques de management à renforcer et celles qu’il faut améliorer pour atteindre durablement les résultats visés. L’alignement entre le contexte, la stratégie, les tableaux de bord sur les quatre dimensions (Résultats d’activités, Client, Personnel, Société) et les pratiques de management sur les cinq domaines (Leadership, Stratégie, Personnel, Partenariats & Ressources, Processus, Produits & Services) sont analysés lors de l’évaluation. La valeur ajoutée principale de l’évaluation consiste à identifier la pertinence de l’alignement, les pratiques de management qui construisent la performance (points forts) et celles qu’il faut renforcer au regard des enjeux visés et les pratiques de management qu’il faut nécessairement développer, améliorer pour atteindre durablement les résultats visés à court, moyen, long termes. Cette logique de priorisation permet de mettre les ressources là où cela est réellement nécessaire (obtenir des niveaux remarquables de performance pour satisfaire et dépasser les attentes et besoins de toutes les parties prenantes : modèle d’excellence). Q.R : Comment l’évaluation EFQM se déroulet-elle ? P.P. : Deux choix d’évaluation sont possibles : soit celles effectuées par des organismes tiers (AFNOR), soit l’auto-évaluation par l’organisation elle-même. Leur intérêt commun est de prendre du recul sur l’organisation et d’analyser les résultats obtenus, les facteurs internes et externes qui ont construits les résultats et ceux qui les ont limités. - (lien de cause à effet, facteurs conjoncturels, ….). On ne se limite plus à analyser pourquoi les objectifs ne sont pas atteints mais à expliquer tous les résultats et les facteurs qui les ont produits. Ceci développe une culture d’apprentissage, de capitalisation des succès et d’analyse des échecs (autonomie des équipes, dynamique de progrès et de prise de décision). La recherche d’amélioration et d’innovation des bonnes pratiques de management repose également sur le benchmark. Cela consiste à rencontrer des organisations qui incarnent ce qui se fait de mieux en termes de performance sur un domaine donné pour partager les pratiques développées : culture bien développée au niveau des organisations en démarche EFQM (au plan européen et national). Il existe 5 clubs de benchmark en France regroupant plus de 120 organisations. Q.R : Quels sont les différents niveaux de reconnaissance ? P.P. : Le premier niveau est l’engagement dans l’excellence « Committee to Excellence » Pour obtenir ce diplôme, il faut d’abord définir une stratégie et les résultats clés visés, réaliser une analyse du contexte de l’entreprise et effectuer une autoévaluation des pratiques de management et des résultats. L’organisation identifie trois actions de progrès qui viennent en soutien stratégie et pour lesquels les résultats visés seront atteints en 9 mois (approche RADAR de l’EFQM). L’organisation peut déposer un dossier auprès du groupe AFNOR. Une évaluation est réalisée au bout des 9 mois pour vérifier la bonne intégration des pratiques EFQM et l’atteinte des résultats visés pour 2 des 3 actions. Cette approche la plus pédagogique ne demande pas de connaissances particulières de QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°73 • Juillet-Août-Septembre 2017 I49