Qualité Références n°73

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE C. D. : Il faut garder son bon sens et rester pragmatique. Sinon, le Lean peut, par exemple, aussi causer des dégâts : si les stocks ou le personnel sont trop réduits, ou si les coefficients de sécurité deviennent trop faibles, l’entreprise peut se retrouver à la merci d’aléas : retards d’un fournisseur, absence ou départ de personnes... Trop optimiser les coûts peut conduire à fragiliser l’entreprise. Dans certaines démarches, on perd également trop de temps dans les analyses intellectuelles et la rédaction de documents : procédures, modèles théoriques « de bureau » éloignés des réalités du terrain... Il faut toujours garder l’efficacité opérationnelle et la pérennité de l’entreprise en ligne de mire. Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? C. D. : Sur les aspects humains, c’est-à-dire sur la motivation du personnel. Si on demande au personnel de trop travailler de manière répétitive parce-que le processus est trop optimisé, on va rencontrer des problèmes de motivation et le personnel appliquera mal. Une bonne méthode pour l’éviter : savoir se mettre à la place des gens. On évite alors beaucoup d’erreurs. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? Q.R. : Comment différenciez-vous le Lean management et l’excellence opérationnelle ? C. D. : Le Lean est une méthode d’organisation efficace optimisant les processus. Il peut contribuer à l’excellence dans l’entreprise. Quant à l’excellence opérationnelle, elle est une démarche plus générale avec des aspects humains et managériaux prédominants. Elle relève plus de la motivation du personnel. « Quant à l’excellence opérationnelle, elle est une démarche plus générale avec des aspects humains et managériaux prédominants. » Q.R. : Quels conseils préconisez-vous auprès d’un manager ? C. D. : Le manager doit augmenter son écoute. Il doit aussi chercher à bien comprendre le facteur humain dans l’entreprise. Trop souvent, les managers ont tendance à considérer leurs subordonnés comme des « outils » ou des « robots » : si le personnel travaille mal, on le sanctionne, s’il réussit, il obtient des primes. C’est mécanique et déshumanisé. Le management oublie que chacun est une personne et demande à être traité comme telle, avec son affectif, ses problèmes, ses besoins, notamment psychologiques... Et c’est un mauvais calcul économique : l’homme est un travailleur magique s’il est motivé et s’il travaille dans de bonnes conditions. Si le manager l’utilise seulement comme un simple outil de travail, il perd 90% de sa capacité. Donc le manager doit être un bon meneur d’homme avec un peu de charisme. Il doit développer l’empathie, l’énergie, son leadership pour que les gens le suivent et qu’ils adhèrent à l’entreprise. Q.R. : Quelles lectures recommandez-vous au manager ? C. D. : Comme dit précédemment, les managers doivent savoir concilier efficacité, productivité et facteur humain. Malgré l’abondance de livres sur le management, on constate que, sur le terrain, rien ne change. Dans mon ouvrage « Réhumaniser l’entreprise, Améliorer à la fois la compétitivité de l’entreprise et le bien-être du personnel », j’explique comment concilier les deux. Je prépare aussi un livre qui détaille les conditions concrètes du « management motivant ». Les managers peuvent enfin lire le Que sais-je sur « la qualité ». Dans cet ouvrage, j’analyse comment utiliser les différentes techniques de la qualité pour se rapprocher de l’excellence. Propos recueillis par Valérie Brenugat 62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°73 • Juillet-Août-Septembre 2017