Qualité Références n°74

BOITE À OUTILS À LIRE,

BOITE À OUTILS À LIRE, VOIR, ÉCOUTER LE TRIANGLE du manager Aucun changement, aucune transformation, ne saurait aboutir si l’on ne tient pas compte des déterminants culturels qui agissent sur les salariés d’une entreprise. La compréhension du système social, à l’intérieur duquel les managers doivent agir, est tout aussi importante pour prévenir les risques liés aux évolutions que pour trouver les leviers de la motivation et de l’engagement, garants de la réussite et du succès des projets. C’est d’abord à cette réflexion qu’invite le livre « Le triangle du manager. Pour changer l’entreprise autrement » de Loïc Hislaire : la SNCF et ses cheminots forment une sorte de mille-feuille social fait de couches successives de logiques publiques et privées, parfois contradictoires et sources de conflits durables. Cette compréhension, fruit de nombreuses études, a conduit la SNCF à concevoir des démarches et des outils managériaux qui répondent à la complexité rencontrée et facilitent la mise en œuvre de plans d’action simples et efficaces. Ainsi, l’expérience acquise par la SNCF sera utile à tous les managers d’entreprises publiques ou privées. Diplômé en sociologie d’entreprise de l’Institut d’études politiques de Paris, Loïc Hislaire a été délégué général de l’UNIM (Union nationale des industries de manutention dans les ports français) où il a accompagné la réforme du régime d’emploi des dockers français pendant plus de dix ans, puis a occupé le poste de conseiller social du ministre de l’Équipement, des Transports et de la Mer, avant d’entrer, en 2007, à la SNCF comme directeur des relations sociales, pour en devenir DRH adjoint en 2010. « Le triangle du manager. Pour changer l’entreprise autrement », Loïc Hislaire, Cherche Midi, 192 p, 26 €. www.cherche-midi.com PATRONS en France Qu’ils soient grands, très grands, petits ou moyens, qu’ils travaillent dans le bâtiment, l’industrie, le commerce ou les services, les patrons sont au centre de cet ouvrage, produit d’une enquête collective menée par des chercheurs confirmés et par de jeunes sociologues, sur ce métier, sujet de polémique. À partir de trente-six entretiens commentés, il permet de comprendre qui sont les patrons en France, quelle place ils occupent dans la société française, quelle vision ils en ont. Il s’agit aussi de réfléchir sur les différences et les similitudes entre les mondes patronaux. Michel Offerlé, professeur à l’ENS, est notamment l’auteur de Sociologie des organisations patronales, La Découverte, 2009, et Les Patrons des patrons. Histoire du Medef, Odile Jacob, 2013. « Patrons en France », Michel Offerlé, La Découverte, 400 p, 25 €. www.editionsladecouverte.fr LIBÉRER la compétitivité L’ouvrage « Libérer la compétitivité. Comment parvenir au sommet... et y rester » de Jérôme Barthélemy se fonde sur des recherches en management menées dans les meilleures universités et business schools du monde entier. Il remet en cause de nombreuses idées reçues et propose des pistes nouvelles pour améliorer la compétitivité des entreprises et les mener au succès. Illustrant son propos de nombreux cas concrets (3M, Apple, Boeing, Essilor, Google, IKEA, Michelin, NASA, Pfizer, Starbucks, Tesla, Vivendi, Virgin, YouTube, Zara…), son raisonnement s’articule autour de trois grands thèmes : - Faire de meilleurs choix stratégiques : pour connaître le succès, une entreprise doit faire des choix stratégiques qui la distinguent de ses concurrents. - Commettre moins d’erreurs : une entreprise peut facilement améliorer sa compétitivité en commettant moins d’erreurs que ses concurrents. - Changer les mentalités : les entreprises ne feront pas de meilleurs choix stratégiques et ne commettront pas moins d’erreurs sans un changement de mentalités. Ce livre a obtenu le prix EFMD-FNEGE 2017 du Meilleur Ouvrage de Management, catégorie Essai. « Libérer la compétitivité. Comment parvenir au sommet... et y rester », Jérôme Barthélemy, Pearson, 224 p, 27 €. www.pearson.fr LA PAROLE LIBÉRÉE en entreprise Les médias font régulièrement leur «une» sur l’essor de l ’ économie collaborative. S’appuyant sur des piliers tels que la confiance, la transparence de l’information, la parole libérée et la responsabilisation, une nouvelle forme d’entreprise, qu’il est aussi possible de qualifier de «collaborative», est en train de naître. C’est une véritable plongée dans les enjeux, la culture et les pratiques collaboratives des entreprises contemporaines que propose cet ouvrage collectif et inédit. Fruit d’une démarche d’écriture collaborative entre les principaux acteurs du développement de l’innovation managériale collaborative à la Française des Jeux (FDJ), son élaboration, véritable aventure humaine, a duré un an. Ce livre est destiné à ceux qui vivent, explorent, expérimentent ou veulent développer le collaboratif au quotidien. A partir de l’exemple concret de la FDJ, il présente à la fois une définition, une réflexion et un retour d’expérience (montrant aussi que l’accès à une entreprise pleinement «collaborative» est parfois semé d’embûches...) sur ce que peut être une entreprise de plus en plus collaborative qui «libère la parole» de ses salariés, dans une logique de promotion de l’autonomie, de la responsabilité, de la transversalité et, bien entendu, de la performance collective. « La parole libérée en entreprise. Les innovations managériales collaboratives de la FDJ », Jean-Yves Guillain, David Autissier, Eyrolles, 208 p, 28€. www.editions-eyrolles.com 10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE AVIS D’EXPERT Comment conduire le changement en temps de crise ? Dans le cabinet de conseil indépendant Calexa group, François Lormier est chargé de l’offre Conduite du changement avec l’ambition d’apporter plus d’agilité aux DRH. Convaincu que les pratiques agiles peuvent s’appliquer à tous les métiers de l’entreprise, il a commencé par accompagner des projets de migration d’outils informatiques. Il s’est ensuite intéressé aux thématiques agiles. Il a alors principalement participé à des projets de transformation agile au sein des DSI de grands groupes du secteur bancaire et des télécommunications. « Les Francois Lormier Consultant en conduite du changement espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » Cette citation de Darwin n’a jamais pris autant de sens qu’aujourd’hui, dans une société en constante évolution et face à un marché fortement concurrentiel. Pour rester dans la course, les organisations doivent innover en permanence, ce qui suppose une certaine ouverture au changement. Or, nous faisons face à un vrai fléau - la peur du changement. L’enjeu serait alors d’inverser la tendance pour considérer le changement comme une opportunité et non plus comme un frein à l’innovation. LE CHANGEMENT : UNE HISTOIRE DE CULTURE Lorsqu’il s’agit d’évoquer le changement, la plupart d’entre nous l’accueille avec appréhension tant il est synonyme de menace. Les causes d’un tel mode de pensée résideraient au niveau de notre culture. En effet, c’est tout notre système qu’il faut remettre en cause. Et cela a un impact direct au sein de nos organisations dans lesquelles conduire le changement, c’est chercher à minimiser les risques de rejet et à susciter l’adhésion des populations lorsqu’un changement survient. Pri s sous cet angle, le changement est perçu comme une conséquence négative que l’on doit à tout prix faire accepter en créant un sentiment d’urgence. Simplement lever les résistances ne suffit plus : ce qu’il faut changer avant tout, c’est notre culture pour arriver à instaurer une « culture du changement ». Il est là, le réel objectif d’une démarche de conduite du changement ! UNE DÉMARCHE CLASSIQUE AVEC DES LIMITES La démarche dite « classique » de conduite du changement est celle que la plupart des experts utilisent ; elle comprend une première phase de diagnostic pour mesurer les impacts, évaluer l’aptitude au changement et ainsi préconiser des actions qui vont composer le plan d’accompagnement. Ensuite, la phase dite d’accompagnement au changement permet de mettre en œuvre les actions préconisées dans le plan d’accompagnement (principalement sur des axes de communication, de formation et/ou de coaching). Enfin, la phase de suivi vient mesurer les résultats et assure un pilotage tout au long du projet. Or, cette méthode de gestion de projet, comparable à la méthode « cycle en V », peut avoir des limites : il est ici question d’appliquer à la lettre les actions préconisées suivant un planning de déploiement bien défini. Cela engendre très vite un effet tunnel et laisse finalement peu de place aux changements… Notons également que dans la plupart des cas, le changement est imposé et les équipes ont le sentiment de le subir. C’est d’ailleurs un des principaux facteurs d’échec des projets. Nous voici au final confrontés à une méthode qui manque cruellement de réactivité et d’adaptabilité… N’est-ce pas le comble pour un projet de changement ? Comment alors mener le projet d’une manière plus adaptative, tout en impliquant les équipes impactées et arriver à instaurer cette culture du changement ? VERS UNE DÉMARCHE PLUS AGILE Puisque gérer le changement, c’est, avant tout s’intéresser aux problématiques humaines, pourquoi ne pas s’inspirer des méthodes agiles qui privilégient, entre autres, l’individu, la collaboration, la transparence et l’adaptation ? Rappelons d’abord que l’agilité a vu le jour dans le domaine de l’informatique comme solution pour faire face aux nombreux imprévus qu’implique un projet et ce, en opposition à cette méthode « cycle en V » jugée trop rigide. Il semble alors tout à fait naturel d’appliquer ces valeurs dans une démarche classique de conduite du changement. Plus concrètement, il s’agirait de mener le projet de QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I11