Qualité Références n°74

MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE grammes de recherche ont pour objectif d’améliorer l’aptitude au changement des entreprises et de leurs salariés, leur capacité de mener à bien les projets de changements et de réussir leur transformation. Q. R. : Pourquoi faut-il manager le projet de changement ? C.F. : Cela tient à une vérité évidente mais qui semble échapper à tout le monde. Les entreprises sont conçues pour « produire ». C’est à dire faire toujours la même chose (par exemple, fabriquer des voitures ou des médicaments qui respectent des normes…). Donc, elles doivent impérativement combattre tout aléa, tout changement. Ce « Le succès d’un projet de changement dépend de la qualité de sa conduite. » Jean-Marie Peretti qui fait que si le changement n’est pas managé, il échoue. J.M.P. : Le succès d’un projet de changement dépend de la qualité de sa conduite. Les projets de changement ont souvent des résultats très en deçà des attentes du fait de carences dans la conduite du changement. Le phénomène de saturation au changement est, aujourd’hui, visible dans certaines organisations. Le nombre de projets de changement et la charge de travail associée sont devenus si importants qu’ils ont produit des goulets d’étranglement auprès de certains responsables en charge de leur réalisation et ont accru les comportements de résistance ou de passivité chez les salariés concernés. Avec la multiplication des projets de changement dans le cadre d’un projet global de transformation digitale, la nécessité de développer des compétences internes en conduite du changement s’est imposée. Q. R. : A quelles crises les organisations sont-elles confrontées ? C.F. : On pourrait résumer ces crises par « panne de performance ». Les décisions stratégiques ne donnent rien, ou font perdre de l’argent. Par exemple, les études des universitaires montrent que la plupart des acquisitions sont des échecs, le capital risque a un très mauvais rendement, la productivité de l’informatique est nulle ou négative (paradoxe de Maslow), etc. J.M.P. : Les organisations vivent une période d’intense innovation radicale et de rupture avec leurs mo- Les chaires de recherche « Chaire Essec du Changement » et « Chaire Essec de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle » sont financées par 12 entreprises. 14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE dèles d’affaire traditionnels. Le choc d’innovation crée des risques importants dans tous les champs du management. L’organisation a l’obligation de réussir sa transformation avec des contraintes de temps très fortes. La révolution numérique remet en cause tous les métiers et peut provoquer une crise sociale si l’organisation n’anticipe pas la transformation des métiers et n’accompagne pas les salariés. L’obsolescence des modèles d’affaires des organisations nécessite une transformation rapide qui met sous tension toute l’organisation avec les résistances et les risques qui en découlent. Q. R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le changement ? C.F. : Il n’y a pas de seule bonne méthode. Il y a des techniques qui marchent pour certains et pas pour d’autres. Le changement est, aussi, énormément, une question de circonstances. Voir les techniques que j’emploie, plus bas. J.M.P. : Les modalités traditionnelles de conduite du changement développées dans la période 1978/2008 se révèlent inadaptées dans le contexte des années 2008/2017 et l’approche de la démarche de la conduite du changement et de ses étapes s’est profondément transformée depuis 10 ans. Pendant 30 ans, le modèle instrumental, calqué sur la gestion de projet classique, a proposé un processus et des livrables. Les livrables étaient réalisés par des experts de la conduite du changement « en chambre » et adressés à des bénéficiaires en veillant à réduire les résistances au changement en expliquant le pourquoi, le quoi et le comment par des actions de communication, de formation et d’accompagnement opérationnel. Le bénéficiaire du changement est, certes, accompagné mais participe pas ou peu aux changements qui le concernent directement. Les récents travaux en gestion du changement mettent en avant un modèle agile qui reprend certaines étapes du modèle instrumental avec le souci de développer l’appropriation du changement par l’expérimentation. « En réalité, l’expérience montre que l’objectif principal du changement est l’optimisme. » Christophe Faurie Avec l’approche expérimentale du changement, on distingue trois phases avec des modalités mais aussi des unités d’analyse différentes. Les phases « Définir » et « Expérimenter » concernent un projet ou une grappe de projets dans le cadre d’un programme. La phase « Ancrer » ne se situe pas au niveau d’un projet mais de l’organisation dans son ensemble. Il s’agit de s’intéresser, dans cette troisième et dernière phase, à la manière dont les différents projets de changement s’insèrent dans une dynamique de transformation collective tant au niveau du projet global de l’entreprise que de la capacité à changer des individus et de l’entreprise. Q. R. : Quels sont les objectifs de la conduite du changement ? C.F. : Le premier objectif est de construire un dispositif qui permet de s’assurer que l’on va atteindre le but que l’on s’est fixé. Par exemple, que tel nouveau logiciel va bien permettre de faire les gains de productivité que l’on en attendait lorsqu’on l’a acheté. On peut appeler ce dispositif une « boucle de rétroaction ». En réalité, l’expérience montre que l’objectif principal du changement est l’optimisme. Martin Seligman définit l’optimisme comme la capacité à être stimulé par l’aléa. Une organisation optimiste est ultra performante. J.M.P. : L’objectif est l’appropriation par tous les acteurs concernés des nouvelles pratiques et outils dans le cadre du projet de changement. Toutes les entreprises ont pour mot d’ordre l’innovation. Pour passer du discours à l’action et faire en sorte que l’invention (nouveau procédé) passe au stade d’innovation (nouveau procédé adopté pour un usage), il faut embarquer les parties prenantes. Et le meilleur moyen pour embarquer les parties prenantes consiste à leur faire co-construire tout ou partie du dispositif. C’est une manière de les faire adhérer mais surtout de faire en sorte qu’elles puissent s’exprimer à propos de réalités qui les concernent directement et qui conditionnent leurs conditions de travail et/ou de vie quotidiennes. Q. R. : Quels outils utilisez-vous ? C.F. : J’utilise une boîte à outils de « méthodologies ambulatoires » issues des sciences du management ou des sciences humaines, mais je n’ai pas d’outil à proprement parler. Une méthodologie ambulatoire est une technique de résolution de problème (par exemple, analyse de la valeur, target costing, balanced scorecards 2 , stratégie en environnement incertain, etc.) ramenée à ses deux ou trois principes fondateurs. Ce qui permet au décideur de « penser sur ses jambes ». J.M.P. : Les outils sont adaptés à chaque phase. Pour la phase « Définir » réalisée en amont du projet ou tout au début, il s’agit de créer une intelligibilité du changement pour l’ensemble des parties prenantes afin que ces dernières prennent conscience du rôle qu’elles auront à jouer. Cette phase diagnostique 2 Le tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC) ou le tableau de bord prospectif (TBP) vise à mesurer les activités d’une entreprise en quatre points principaux : apprentissage, processus, clients et finances. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I15