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Qualité Références n°74

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Quels outils pour la performance et la qualité ?

MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE l’existant et transforme ce diagnostic en feuille de route opérationnelle. Pour la phase « Expérimenter », au cœur du modèle, deux cycles se combinent : un cycle d’ateliers et un cycle de pilotage. Le cycle d’ateliers consiste à proposer aux bénéficiaires du changement et/ou à leurs managers des ateliers participatifs, des expériences et des moments pédagogiques. Quant au cycle de pilotage, il réalise, à des périodicités différentes, des mesures du changement en cours de réalisation par des enquêtes (Baromètre ICAP qui évalue un taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation) auprès des principaux intéressés et des forums sur les réseaux sociaux d’entreprise. Le cycle de pilotage donne des indications quant à la réalisation du changement par des mesures de terrain qui amènent les responsables du changement et les managers à proposer différents ateliers pour s’assurer d’une dynamique du changement… Enfin, la phase « Ancrer » est mise à jour régulièrement pour les différents projets de transformation dans l’entreprise. Q. R. : A quelles méthodes faites-vous appel ? C.F. : Le type de technique que j’emploie ressortit au « changement planifié » de Kurt Lewin. La technique classiquement utilisée par l’entreprise est le « changement dirigé ». C’est un changement imposé de haut en bas. Sauf s’il s’agit d’un changement simple, et bien compris (passage du franc à l’euro), il n’est pas adapté à la complexité de nos entreprises. Le changement planifié est formulé et piloté par « en haut » mais part d’une mise en forme des idées qui viennent « d’en bas ». Surtout, ce sont les opérationnels qui ont la responsabilité de concevoir le plan de mise en œuvre du changement. De cette façon, chacun est dans son domaine de compétence et de responsabilité. En pratique, le changement est divisé en trois étapes : préparation, plan d’action et mise en œuvre. La préparation se fait généralement par le biais d’un « projet périphérique ». Elle a pour but de comprendre l’organisation. Elle définit l’objectif quantifié du changement, les « hommes clés » (voir-ci dessous), la méthode pour le mener à bien, notamment la dizaine de sous-projets qui le constituent, le disposition d’animation du changement qui va détecter les amorces de crise et remettre le changement sur les rails, et le dispositif de contrôle de l’atteinte de l’objectif. Ensuite, un plan d’action détaillé est conçu avec les hommes clés. Finalement ce plan est mis en œuvre. Généralement par étapes de quelques mois. La gestion de projet, orientée résistance, est fondamentale dans le succès de cette phase. Les deux premières phases doivent être courtes. « Les méthodes de conduites du changement disponibles sont nombreuses et le choix doit être adapté aux projets de changement. » Jean- Marie Peretti J.M.P. : Les méthodes de conduites du changement disponibles sont nombreuses et le choix doit être adapté aux projets de changement. 40 outils sont utilisables dans les différentes étapes. Pour le diagnostic du changement, les 12 outils disponibles sont : la grille de cadrage de la conduite du changement, le dimensionnement de l’équipe de conduite du changement, l’atelier Speed boat 3 , les grands chiffres de la conduite du changement, les cartographies des changements et des acteurs, la carte des al- 3 Il s’agit d’identifier des éléments facilitateurs et perturbateurs dans l’atteinte d’un objectif projet, de trouver des solutions pour amplifier les accélérateurs et pour minimiser ou gommer les freins lors des projets liés, la marguerite sociologique, les éléments identitaires, les tableaux des acteurs clés, la matrice DRAS 4 , le réseau du changement. Pour les impacts du changement et la feuille de route, on peut faire appel à des études d’impacts en cadrans, organisationnels, humains, sur la Qualité de vie au travail (QVT) et à une feuille de route du changement. Pour la communication du changement, d’autres outils peuvent être utilisés : la matrice attractivité/crédibilité, le mix com, le plan de communication, le kit de communication et les pièges de la communication. Pour la formation au changement, des outils peuvent être employables : l’analyse des besoins pédagogiques, le plan de formation, la logistique de formation. Pour l’accompagnement du changement, on peut choisir parmi ces outils : les plans de transition et d’évolution managériale, les ateliers Codéveloppement et Métaphore, la gestion des relations sociales et des instances représentatives du personnel, l’arbre à personnages, le scénario rose / scénario noir, Pour le pilotage du changement, on peut utiliser le baromètre ICAP 5 , l’enquête de verbatim, le tableau de bord de suivi des actions de CDC, l’analyse des risques et les indicateurs de transformation. Enfin, pour manager le changement dans la durée (pérennisation et ancrage), le modèle de Kotter, l’atelier Work Out 6 et la grille RACI 7 sont adaptés. 4 Discours, Routines, Actions, Symboles. 5 Le baromètre ICAP (Information, Compréhension, Adhésion, Participation) est un outil de mesure du changement. 6 Une petite équipe liste les activités qu’elle réalise et les classe par ordre d’importance et de ressources consommées pour identifier celles qui peuvent être abandonnées pour laisser place à l’innovation. 7 La méthode RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) consiste en l’élaboration d’un tableau ou d’une grille, dans laquelle est clairement indiqué qui fait quoi dans le projet donné. 16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

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