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Qualité Références n°74

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Quels outils pour la performance et la qualité ?

MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE J’ai pensé à tout ...et pourtant, ça ne marche pas ! J’ai pensé à tout ...et pourtant, ça ne marche pas ! Les paradoxes du changement d’opinion. Peu nombreux, ils entraînent le reste de l’organisation. Si l’on conçoit et mène le changement avec ces « hommes clés », il se fera vite et sans difficultés. « La résistance au changement indique que le changement a été mal conçu ou passe à côté d’une question critique. » Christophe Faurie J.M.P. : Pour que les acteurs concernés s’approprient le changement, le baromètre ICAP doit être suivi en permanence en recueillant les données permettant de mesure chacun des taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation en veillant à réduire les écarts de progression de ces taux, à mettre en place les actions correctives et à ancrer durablement le changement. Un livre de Christophe Faurie Une collection dirigée par Henri Kaufman Livre 2015-07-20 « J’ai pensé à tout à ...et tout... pourtant, ça et ne pourtant, marche pas !.indd ça 1ne marche pas ! » de Christophe Faurie. 29/07/2015 09:39:09 Q. R. : Comment faut-il planifier les actions du changement pour lever les résistances ? C.F. : La résistance au changement indique que le changement a été mal conçu ou passe à côté d’une question critique. Par exemple, lorsqu’un spécialiste de l’électronique grand public s’est équipé d’un progiciel de gestion, il n’a pas vu que le paramétrage du progiciel ne permettait pas de traiter le cas, quantitativement négligeable mais financièrement considérable, des grandes surfaces. L’équipe d’intégration à la fois ne connaissait pas le métier, et brouillait les signaux d’alarme qu’envoyaient les opérationnels. De ce fait, ils étaient pris pour une manifestation d’obscurantisme. Une idée est fondamentale pour bien mener le changement. Comme l’expliquent le livre « The Tipping Point » ou les traités de communication, les groupes humains sont organisés en réseaux autour de leaders 1 Q. R. : Comment communiquer sur le changement ? C.F. : Tout d’abord, ce sont les actes qui parlent, pas les paroles. La communication du dirigeant est systématiquement interprétée à l’envers de ses intentions. Ce qui fait foi, c’est le bouche-à-oreille. Il est alimenté par quelques leaders d’opinion qui se méfient de la direction. Les livres de management appellent généralement la technique que j’emploie, la méthode du « stretch goal ». Il faut une bonne compréhension de la façon dont l’organisation perçoit sa situation, et en parle. Ensuite, on exprime le changement de manière indirecte, quantifiée, et hautement symbolique. Puis l’on doit laisser entendre pourquoi on va réussir. D’abord, parce que l’on a déjà fait des changements de cette difficulté. Et ensuite, parce que l’on s’est dotés des moyens de conduite du change- 18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE ment adaptés. Paradoxalement, plus un changement paraît difficile, plus il a de chances de réussir. C’est de là que vient le mot « stretch » : il s’agit d’un changement systémique. J.M.P. : La communication doit être multicanal et correspondre à chacune des phases et des étapes. Elle doit permettre à chacun des acteurs de comprendre le projet, d’en percevoir la nécessité pour l’organisation, les enjeux pour lui-même, et développer la confiance des salariés. Q. R. : Quels sont les modes de gestion projet pour conduire le changement en temps de crise ? C.F. : Edgar Schein explique qu’il n’y a pas de changement sans « anxiété de survie ». La crise, lorsqu’elle ne paralyse pas, est un facteur favorable au changement. Le Français, en particulier, réagit particulièrement bien à la crise. Mener un changement en temps de calme, demande, paradoxalement, de créer cette anxiété de survie. Pour cela, on ne joue pas sur la crainte, mais sur les aspirations. Pour le reste, les modes de gestion de projet ne diffèrent pas. « Les motifs d’échec de projets sont liés dans près de 70 % des cas à des facteurs de non adhésion et de non appropriation. » Jean-Marie Peretti J.M.P. : Les motifs d’échec de projets sont liés, dans près de 70 % des cas à des facteurs de non adhésion et de non appropriation. En période de crise, la phase « Définition du projet » est essentielle. L’ensemble des acteurs concernés doivent prendre conscience de la nécessité du changement et du rôle qu’elles auront à jouer. Et le meilleur moyen pour embarquer tous les acteurs consiste à leur faire co-construire tout ou partie du dispositif. Q. R. : Comment mettre en place une équipe capable de conduire le changement ? C.F. : L’animation du changement est un facteur clé de réussite. Il est généralement oublié. C’est elle qui maîtrise la résistance au changement. Elle y parvient par un contrôle au plus près. Elle en fait, paradoxalement, un moteur du changement. Elle doit repérer les amorces de résistance au changement à temps, et comprendre comment en tirer parti. Principalement, elle travaille avec un petit nombre d’hommes clés. Un grand changement (multinationale) peut donc être mené avec une petite équipe d’animation. L’animateur du changement a un profil très particulier. Sa caractéristique principale est d’être un « donneur d’aide ». Toutes les entreprises possèdent ce type de personnes. (sans quoi elles ne fonctionneraient pas.) Pour les grands changements, il est utile d’avoir un « chef de projet », qui va personnifier le changement. C’est généralement quelqu’un que l’on qualifie « d’hybride » : bien intégré dans l’entreprise, mais qui a anticipé le changement. Enfin, le dirigeant doit être en ligne directe avec cette équipe. C’est grâce à elle qu’il comprend ce qui se passe sur le terrain, et qu’il agit, à distance. Il ne doit pas porter le changement à bouts de bras. Il doit être dans un rôle de dirigeant : il donne les orientations et tranche quand il le faut. J.M.P. : Au-delà des seuls process, il s’agit de mobiliser les acteurs dans les transformations en développant la capacité de penser autrement, de « sortir de la boîte » et de savoir diagnostiquer une situation de changement et en évaluer les impacts, s’approprier les principaux outils de la CdC 8 et les questions posées par le changement ; 8 Conduite du Changement. rythme, cibles, parties prenantes, savoir accompagner les évolutions, actions ainsi que les acteurs impliqués, développer sa capacité à donner des repères et à instaurer la confiance aux équipes ; Internaliser la conduite du changement est essentiel. La capacité organisationnelle est une compétence stratégique. C’est un levier de motivation et d’implication des managers, un levier de réduction des coûts et les salariés sont désorientés par les changements menés par des consultants externes. Le métier d’expert du changement change. Il n’est plus celui qui propose des processus d’accompagnement et des dispositifs formatifs mais celui qui va construire un écosystème d’organisations agiles pour construire le business modèle de demain dans une logique de transformation. Q. R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager de la qualité ? C.F. : D’une manière générale, ce qui fait échouer les changements est de croire qu’ils sont des problèmes techniques. Par exemple, on va confier le déploiement d’un système d’information à des informaticiens, ou une fusion à des financiers. En fait, ce qui les bloque est des craintes de type : ce projet est idiot, notre PDG est incompétent ; je ne saurai pas utiliser ce logiciel, je vais perdre la face ; on nous cache quelque-chose de mauvais… L’équipe qui conduit le changement, doit attaquer ces craintes, indirectement en partant de ce qui est important pour les personnels et en montrant en quoi le changement permettra d’y répondre, si l’organisation fait correctement son travail. Laissé à lui même, un technicien ne va pas entendre ces angoisses. Il va adopter un discours technique qui mettra de l’huile sur le feu. D’où crise qui devient rapidement non maîtrisable. J.M.P. : Acquérir des compétences et les outils pour accompagner un pro- QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I19

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