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Qualité Références n°74

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Quels outils pour la performance et la qualité ?

MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE le processus de changement aux intéressés, il est nécessaire de mettre les acteurs en situation d’expérience du changement et d’échange de pratiques entre pairs et mises en situation. La discussion et la prise de décision en commun améliorent l’implication des salariés et suscite un mouvement collectif de changement des comportements. Q. R. : Quelles compétences et qualités le manager doit-il acquérir et développer ? C.F. : Le manager doit, avant tout, éviter de faire des erreurs : par exemple, de vouloir passer en force, ou de ne pas comprendre qu’il doit contrôler parfaitement le changement. Par ailleurs, il doit apprendre à repérer les gens qui ont le talent de conduire le changement, et s’associer à eux. Il doit apprendre à être « in quiet » (en deux mots). C’est à dire à être sur le qui-vive. Il doit aussi s’exercer à décoder les « paradoxes ». Les paradoxes correspondent à ce qui ne lui paraît pas normal. Cela signifie qu’un phénomène important ne correspond pas à la logique qu’il lui prête implicitement. Comprendre la logique réelle du phénomène permet de comprendre comment agir pour réussir un changement sans effort. Ouvrage « La parole libérée en entreprise : Les innovations managériales collaboratives de la FDJ » sous la direction de David Autissier et Jean-Yves Guillain. cessus expérientiel de conduite du changement. Q. R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? C.F. : Le changement présente le danger permanent que la résistance lui fasse faire marche arrière. Il faut repérer les gens qui semblent mal le vivre, et se proposer en donneur d’aide. Généralement ces gens sont au nombre de quatre ou cinq à un moment donné. Si l’on parvient à faire changer leur attitude, de la défiance à la confiance, cela envoie un signal fort à l’organisation. Par ailleurs, il faut être conscient que les comportements sont trompeurs. Par exemple, la plupart des gens qui protestent grossièrement, ne s’opposent pas au changement, mais ils cherchent à se placer en position de négociation favorable. En revanche d’autres, qui paraissent des alliés de fait, sont, au contraire, des ennemis. C’est le cas, paradoxalement, du management, et souvent du management supérieur. Ils perçoivent le changement comme ne pouvant rien leur apporter, sinon des tracas. J.M.P. : Le changement se concrétise dans les relations entre le manager et ses collaborateurs. Pour expliquer, incarner et faire vivre J.M.P. : Les compétences peuvent être regroupées en macro-compétences. La maîtrise des 40 outils évoqués précédemment permet de conduire les changements. Les autres compétences concernent la réalisation du diagnostic du changement, la mesure des impacts du changement et la réalisation de la feuille de route, la communication du changement, la formation au changement, l’accompagnement du changement, le pilotage du changement, le management du changement dans la durée (pérennisation et ancrage). Ces compétences peuvent faire l’objet d’une certification. Le manager doit faire dans l’action et de manière collective en embarquant les acteurs compétents et constitutifs des systèmes mobilisés. Q. R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels ont été les résultats ? C.F. : Voici un exemple : un groupe industriel, une filiale, 6 usines, 2000 personnes. La société est dans le rouge depuis 10 ans (pays en 20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE surcapacité), et la holding demande un gain de productivité de 20%, sous peine de fermeture. Travail avec les directeurs d’usine et le comité de direction autour d’une modélisation de l’activité, par un benchmarking entre usines du groupe, puis avec des usines étrangères. Ce travail a débouché, en 6 semaines, sur un plan de doublement de la productivité de la filiale. Il a été mis en œuvre sur deux ans. Autre application : un équipementier gagne un appel d’offres. Mais le projet (5 ans) est en pertes de 200 millions d’euros (m€). Une crise interne éclate. Le projet est divisé en dix sous-projets fonctionnels (achats, analyse de la valeur…). Chaque équipe de sous-projet fait des propositions de gains, et négocie avec les autres. En 4 semaines, un plan en résulte. Il remet le projet à l’équilibre. Il sera suivi par la direction générale et mis en œuvre sur deux ans. Enfin, une PME avec 10 m€ de chiffre d’affaires sort d’une quasi faillite à la suite d’une acquisition malheureuse. « Le changement présente le danger permanent que la résistance lui fasse faire marche arrière. » Christophe Faurie Le dirigeant, épuisé, envisage de fermer l’entreprise. Le travail réalisé avec lui montre que l’entreprise a un potentiel inexploité à la fois en termes de chiffre d’affaires (doublement possible) et de marge (passage de 3 à 10 %). Seulement, pour le réaliser, il faut qu’il délègue une partie de ses pouvoirs à son équipe de direction, sans perte de contrôle. D’ailleurs, elle est d’un très bon niveau. Nous avons trouvé un moyen simple pour se faire. Le moyen simple était de faire la liste des problèmes que se posait le dirigeant et de demander au comité de direction les solutions qu’il proposait : par exemple, en termes de contrôle de la rentabilité des chantiers, ou de développement de deux marchés nouveaux. Les solutions étant pertinentes, il n’a plus eu qu’à en faire un suivi à distance. Et le plan a réussi. J.M.P. : Les entreprises partenaires des chaires Essec du Changement et de l’innovation managériale sont Ag2rLamondiale, Areva, CDB, CNP Assurances, Cneh, Covéa, Eurogroup, Française des Jeux, Groupama, La Poste, Monier, Renault, RTE, Sanofi, Sfr, Sncf et Société Générale. Par ailleurs, l’exemple de la FDJ 9 a été traité dans l’ouvrage « La parole libérée en entreprise : Les innovations managériales collaboratives de la FDJ » paru chez Eyrolles en mai 2017. Propos recueillis par Valérie Brenugat 9 Française Des Jeux. Formation diplômante RESPONSABLE QUALITÉ SÉCURITÉ ENVIRONNEMENT ÉLIGIBLE CPF, TOUS SECTEURS D’ACTIVITÉ POUR CE TITRE INSCRIT AU COPANEF OBJECTIFS • Comprendre les enjeux QSE et les promouvoir à tous les niveaux de l’entreprise • Maîtriser la législation relative à la sécurité et l’environnement afin d’en repérer les contraintes et de les faire appliquer dans l’entreprise • Identifier et évaluer les risques et mettre sur pied une politique de prévention adaptée à l’entreprise • Connaître les principaux référentiels QSE afin de construire et piloter leur intégration • Maîtriser les principaux outils QSE et piloter des chantiers d’amélioration CESI entreprises référencé depuis 07/01/2017 CESI SAS : n°0003173 NOUVEAU CATALOGUE 2018 CESI entreprises, et vos ambitions prennent forme. CAMPUS DE 24FORMATION EN FRANCE, PROCHES DE VOTRE ENTREPRISE Aix-en-Provence - Angoulême - Arras - Brest - Bordeaux - Dijon Grenoble - La Rochelle - Le Mans - Lyon - Montpellier - Nancy - Nantes Nice - Orléans - Paris / Nanterre - Pau - Reims - Rouen - Saint-Nazaire Strasbourg - Toulouse contact@cesi.fr www.cesi-entreprises.fr Nos équipes sont à votre disposition pour vérifier avec vous les conditions et taux de prise en charge de votre OPCA (frais pédagogiques, rémunération du salarié en formation et frais divers). Le CESI : enseignement supérieur et formation professionnelle 5 740 diplômés QSE à ce jour CESI entreprises - juillet 2017 CPF : Compte personnel de formation QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I21

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