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Qualité Références n°74

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Quels outils pour la performance et la qualité ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ D.M. : Le Lean est, à ce jour, la meilleure réponse à l’exigence de qualité. Ce système est entièrement tourné vers le client. Il est issu du système de production de Toyota, créé par le constructeur dans les années 1950. Or, Toyota a construit, en grande partie, son succès et sa réputation sur son système qualité. Le principe majeur de la qualité dans le Lean est « stop and notify ». Cela signifie qu’aucun défaut ne doit passer au poste suivant, il doit être traité au plus tôt. Ce principe va s’appliquer à de nombreux outils, mais surtout, il constitue une philosophie de la production : la qualité est au centre de toutes les préoccupations, du management comme des opérateurs. « La qualité dans une entreprise pratiquant le management Lean est au centre des préoccupations de toute l’entreprise, et pas seulement des « responsables qualité. » Richard Kaminski En même temps, un système Lean est un moteur à améliorer l’existant dans un environnement qui bouge. Avec la fin de la mass production, le marché est beaucoup plus segmenté. Le Lean est une réponse à cette complexification. Elle donne à l’entreprise la flexibilité nécessaire pour s’adapter à la demande client en créant des séries plus petites et plus rapides. Cela réduit le temps de traversée de chaque pièce dans l’usine, les stocks, les encours et les surfaces. Les gains s’échelonnent généralement entre 15 et 50 % tandis qu’en matière de qualité, on obtient une réduction sensible des PPM 1 et des réclamations clients. H.S. : Le Lean, au-delà de l’outil, est une philosophie qui met l’employé terrain au centre de la démarche. Il permet de maitriser les processus pour obtenir les résultats en mettant la qualité du produit et des processus en priorité. « Le Lean, au-delà de l’outil, est une philosophie qui met l’employé terrain au centre de la démarche. » Hubert Siegfriedt Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ? R.K. : Travailler sur le gemba (le terrain) et développer au quotidien ces équipes pour mieux résoudre les problèmes et faire vivre l’amélioration continue. H.S : Tout dépend du besoin, il existe plus de 70 outils à la disposition des gens voulant mettre en place du Lean, tous ne sont 1 Le ppm ou partie par millions mesure le nombre de pièces nonconformes par millions de pièces produites. Doing Center, l’usine Lean et centre de formation de GéoLean. pas nécessaires. Néanmoins, il y a un commencement que nous appelons les basiques qui sont immuables : Standardisation, 5S, Management visuel pour obtenir l’implication du personnel. Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ? R.K. : Le manager doit transformer son approche en passant du « command and control » au développement des personnes et à l’animation de l’amélioration continue quotidienne. D.M. : Le Lean implique la mise en place de systèmes complets pour atteindre des résultats significatifs et pérennes. L’engagement des dirigeants doit être total. Ils définissent les objectifs et le suivi des résultats. Pour cela, il leur faut une vision sur le moyen terme : transformer l’organisation nécessite du temps, souvent entre 3 à 5 ans sachant que les premiers gains apparaissent 6 mois minimum après l’application de la méthode. « Le Lean implique la mise en place de systèmes complets pour atteindre des résultats significatifs et pérennes. » Daniel Marco Une fois, la direction donnée, le meilleur conseil à donner au manager est d’aller sur le terrain. Il doit voir les faits et les vraies pièces. Il doit parler aux personnes qui ont détecté les défauts et essayé de comprendre leur vision. Si la direction donne l’impulsion stratégique, c’est l’opérateur qui apporte la solution sur le terrain. Ce n’est qu’en rétablissant un échange entre les cols blancs et les cols bleus que les entreprises peuvent se réorganiser. H.S. : Je conseille de croire en installant un responsable Lean et en déléguant la mise en œuvre que cela fonctionnera. Le responsable 1 du Lean management est le directeur, puis ces N-1. Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? R.K. : La vigilance porte sur le point ci-dessus. C’est sur le gemba que se crée la valeur et c’est donc là que le manager Lean agit. D.M. : Il faut se méfier des files d’attente interminables de sujets à traiter, en particulier de sujets qualité. La rapidité de l’action implique de prioritiser les tâches à accomplir en fonction de ce qui est le plus important pour le client si on n’a pas la capacité à tout 56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Demetrescoux-Custo.indd 1 21/11/14 11:20 LES OUTILS DE LA QUALITÉ traiter de front. Le manager doit également être vigilant à ne pas laisser un aléa devenir une opération ou un processus standard. H.S. : Le manager ne doit pas confondre vitesse et précipitation. Comme indiqué, le Lean management est une philosophie qui a des étapes de mise en œuvre. Croire que l’utilisation des outils sans soutien permettra d’y arriver est une erreur majeure. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? du Lean R.K. : Outre l’écoute et l’empathie avec ses équipes, le manager Lean Un contenu directement doit opérationnel comprendre au quotidien. Radu dEMETRESCOuXla Une présentation synthétique et visuelle. BERnaRd CORRE Les points clés français et en anglais. FRançOiS HiCTER KOSHi iiYaMa notion de valeur pour le client. FRançOiS JOuBERT Quels sont les fondements sur lesquels repose la pratique du Lean ? HuBERT SiEGFRiEdT Comment piloter la démarche pour atteindre les objectifs stratégiques de Les consultants associés l’entreprise ? Comment associer le personnel pour garantir la réussite du d’Axium Performance SAS ont Lean Management ? Comment « tirer » les flux et répondre au mieux aux tous une une longue expérience D.M. : Le manager doit besoins des connaître clients ? Quels outils spécifiques utiliser dans les activités outils de management dans du des entreprises prestigieuses : support ? Peut-on faire du Lean en amont de la production ? PSA, Valéo, Thomson, Rolex, Salomon, Canon, Häagen-Dazs, découvrez 67 outils indispensables pour introduire et déployer le Lean Dow Chemical, OSRAM, Hill-Rom… Management dans votre organisation, et améliorer ses performances Avant de fonder leur propre Lean, à savoir les méthodes de résolution cabinet en 2006, des la plupart en y associant vos collaborateurs. d’entre eux ont commencé leur carrière de consultant chez Axium Performance SAS est une société de consulting qui aide les Kaizen Institute. entreprises à augmenter leurs résultats financiers par une amélioration systématique et durable leur performance opérationnelle. problèmes et de recherche des causes initiales, Forts de leur expérience du terrain, nos consultants experts dispensent une gamme complète de formations aux outils du Lean, à travers notre pôle de formation Lean University et pouvoir les combiner. Il doit également avoir ® . www.axium-performance.com www.lean-university.com les postures Lean permettant d’être réactif face édition hors commerce aux aléas. Le manager doit avoir un certain talent pour la communication afin de sensibiliser et entraîner les équipes. Il doit développer sa réactivité afin de refuser l’aléa, sa persistance dans la rechercher des causes et leur traitement, enfin sa capacité à faire des tris en fonction des besoins du client. H.S. : J’espère qu’il n’a pas ou plus à les acquérir : présence sur le terrain, empathie, remise en question, patience. Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présentet-elle ? R.K. : Le dirigeant ne s’approprie pas les pratiques Lean et de ce fait les activités Lean restent partielles, restreintes à quelques personnes ou activités, mais pas stratégiques. L’approche « outils » en est un bon exemple et ne permet pas de pérenniser les résultats sur la durée. D.M. : La principale difficulté est de changer les postures, c’est-àdire de changer la vision de la production. Il ne faut plus compter sur un contrôle final de tous les aspects du produit en bout de ligne, mais intégrer l’idée d’un contrôle à chaque étape. Cela signifie modifier la notion de la performance à chaque poste de travail. Le défaut doit « vivre » le moins longtemps possible dans Lean du Lean l’entreprise, il doit être éradiqué le plus tôt possible. C’est vraiment la posture la plus difficile à acquérir en ce qui concerne la qualité. H.S. : Une mauvaise compréhension de la philosophie, l’utilisation unique d’outils résultats ; du one shot sans impliquer les utilisateurs. Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ? R.K. : Le « management Lean » de Michael Ballé (Pearson), « The Lean Strategy » de Dan Jones, M. Ballé, J. Chaize et O. Fiume (Macgraw Hill). D.M. : Le premier, le « Toyota production system , a été publié en 1988 par de Taiichi On, l’ingénieur industriel qui est considéré comme le père du système Lean. C’est la source. H.S. : « La boite à outils du lean » et « Le lean management » de Radu Demetrescoux et un collectif pour comprendre le rôle et les outils. Sinon pour comprendre facilement le chemin, je conseille toujours « Le but » d’E.M. Goldratt qui est une vulgarisation très réussie de la mise Avec 6 vidéos en œuvre d’approfondissement J Radu dEMETRESCOuX Coordinateur de l’ouvrage J Bernard CORRE J François HiCTER J Koshi iiYaMa J François JOuBERT J Hubert SiEGFRiEdT L’ouvrage « La boite à outils du lean » de Radu Demetrescoux Q.R. : Pouvez-vous donner un exemple d’application ? R.K. : La littérature regorge d’exemples d’application, dont le dernier livre sorti («The Lean Strategy ») dont tous les exemples sont français. D.M. : Généralement, l’application d’un système de Lean management procure des gains systématiquement de l’ordre de 20 à 30 % à chaque étape du processus. Mais le plus important, peut-être, réside dans la dynamique d’amélioration continue et de réussite positive que suscite l’installation du Lean avec des niveaux de qualité de quelques PPM par an ou encore des stocks très faibles en comparaison des entreprises évoluant dans le même secteur. GéoLean a installé des systèmes Lean complets pour des centaines de grandes entreprises internationales possédant de 3 à 150 sites. H.S. : La société de produits chocolatés, Carembar&co, sortait d’un PSE 2 et risquait la fermeture, en 4 ans l’usine de Strasbourg est passé de l’usine aux résultats les plus mauvais à premier de la classe. En moyenne, après une période de mise en place de l’esprit Lean, les résultats en SQCDME (Sécurité, qualité, cout, délais, motivation et environnement) se chiffre en % à 2 chiffres. Propos recueillis par Valérie Brenugat 2 Plan de sauvegarde de l’emploi QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I57

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