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Qualité Références n°74

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Quels outils pour la performance et la qualité ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Lean Manufacturing APPLICATION FM Logistic France partage son expérience de l’amélioration continue Simon Chevalier, chef de projets Amélioration Continue et Lydie Raveleau-Richet, directeur Amélioration Continue, QHSE, Sureté et Douanes expliquent leur stratégie d’amélioration continue et livrent leurs conseils. Lydie RAVELEAU- RICHET Directeur Amélioration Continue, QHSE, Sureté et Douanes Qualité Références : Quelles sont vos activités ? Simon Chevalier et Lydie Raveleau-Richet : FM Logistic France est une filiale du groupe FM Logistic, un acteur international de référence dans les métiers de l’entreposage, du transport et du conditionnement. L’entreprise est experte sur les marchés des produits de grande consommation, de la distribution, de la parfumerie/beauté, de l’industrie et de la santé, pour qui elle assure le pilotage et l’optimisation des flux. Q.R. : Comment avez-vous appliqué le Lean Manufacturing dans votre société ? S. C. et L. R.R. : Tout d’abord, nous préférons parler d’amélioration continue plutôt que de Lean Manufacturing. Cela correspond d’une part davantage à notre état d’esprit et, d’autre part, nous permet de travailler sur les flux à la fois opérationnels mais aussi administratifs. Notre stratégie Amélioration Continue s’appuie sur 3 piliers : l’intelligence collective, le juste nécessaire et la remise en cause permanente. Simon CHEVALIER Chef de projets Amélioration Continue Concrètement, cela s’est traduit par une méthodologie « MOVE » appliquée sur 80 % de nos activités manutention et conditionnement, et sur plus d’une vingtaine de nos plateformes. Un travail par « percée » mené par une forte coopération entre la Direction Amélioration Continue et les opérationnels de nos sites. Ainsi, nous avons réalisé l’animation de nombreux groupes de travail sur des thématiques très différentes (atelier Kaizen pour la gestion opérationnelle du pooling 1 , chantier 5S sur les postes de pilotage ou encore réflexion plus poussée sur un nouvel outil de préconisation de quais). Des diagnostics de performance (méthodologie MOVE) sur plusieurs semaines ont aussi permis de dégager un plan d’amélioration valorisé avec des échéances précises visant à optimiser les performances (qualité, sécurité et productivité) et anticiper les attentes des clients. L’amélioration continue est également un levier de motivation avec le déploiement 1 Le pooling propose une mutualisation des moyens de transport pour optimiser le chargement des véhicules et réduire les coûts. d’un programme de certification White /Yellow Belt / Green Belt à destination des chefs d’équipe et responsables d’exploitation. « Notre stratégie Amélioration Continue s’appuie sur 3 piliers : l’intelligence coll ective, le juste nécessaire et la remise en cause permanente. » Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi cette méthode ? S. C. et L. R.R. : L’amélioration continue ne peut imprégner la culture d’une entreprise que si elle s’inscrit dans ses axes stratégiques (les diagnostics de performances participent à la recherche de l’excellence opérationnelle) mais aussi si elle associe l’ensemble des collaborateurs (ateliers participatifs 5S / Kaizen, programme de certification Yellow Green Belt). En 2012, l’amélioration continue est ainsi devenue l’un des 10 chantiers stratégiques de l’entreprise. Q.R. : Quels ont été les résultats ? S. C. et L. R.R. : Plus de 100 White / Yellow / Green belts ont été décernées depuis 2015 et récompensent la mise en place d’un projet sur l’activité du collaborateur. Ce dernier doit, à chaque fois, démontrer que son projet a apporté de la valeur, d’un point de vue financier mais également sur les conditions de travail. 58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Par ailleurs, les différents diagnostics de performances ainsi que les efforts engagés par les équipes opérationnelles pour conduire les plans d’actions amélioration continue ont contribué à améliorer la rentabilité de nos activités et à anticiper les attentes de nos clients. En synthèse, nos principaux résultats sont les suivants : - 500 managers formés aux outils de Lean Management et 300 collaborateurs impliqués dans les groupes de travail ; - Une équipe Amélioration Continue certifiée Black Belt ; - Une dynamique de management visuel en animation sur 24 de nos plateformes ; - Plus d’une quinzaine de chantiers 5S réalisés ; - Un challenge national « Eureka » sur les idées innovantes. Q.R. : En quoi le Lean Manufacturing contribue-t-il à la qualité et à la performance de l’industrie ? S. C. et L. R.R. : Le Lean systématise la mesure, et de fait, la résolution des causes racines expliquant un éventuel écart par rapport à un standard. C’est en ce sens qu’il a une très forte contribution à la qualité et à la performance de toute activité. La mobilisation de tous passe par la recherche de gaspillage et de non valeur ajoutée à la fois dans les process et dans les méthodes de travail. Par ailleurs, l’implication croissante des collaborateurs, notamment par les groupes de travail ou par l’intermédiaire des unités autonomes (UAP = Unité autonome de production) les responsabilise vis-àvis des objectifs clients et du savoir-faire et ainsi contribue naturellement à l’excellence opérationnelle. Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présente-telle ? S. C. et L. R.R. : La mise en œuvre d’une telle méthode est longue et nécessite d’être portée par la Direction Générale afin de s’assurer de la collaboration de l’ensemble des services (opérations, commerce, IT, process, R&D). Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ? S. C. et L. R.R. : Les outils les plus simples sont généralement les plus efficaces : flowchart 2 , analyses de déroulement, diagrammes spaghetti 3 , 5S, Gemba walking 4 , SMED, management visuel… mais aussi la méthodologie de résolution des problèmes (MRP) avec les 5 pourquoi, l’Ishikawa 5 , le Gantt … Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ? S. C. et L. R.R. : D’être humble et de ne pas donner de leçons … mais d’être opiniâtre et de savoir argumenter s’il est intimement persuadé que certains changements sont nécessaires. Le manager doit savoir mettre « ses lunettes Lean » et ainsi regarder d’une autre façon son activité : cela nécessite une certaine prise de recul. Il doit impérative- 2 Organigramme ou diagramme de flux. 3 Le diagramme spaghetti a pour but de retracer le flux physique d’une personne ou de pièces. 4 Le Gemba Walking est une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunités d’amélioration. 5 Le diagramme d’Ishikawa représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. ment travailler en bonne intelligence et en coopération avec l’ensemble des entités de l’entreprise : opérations, commerce, IT, R&D. « Le manager doit impérativement travailler en bonne intelligence et en coopération ave c l’ensemble des entités de l’entreprise : opérations, commerce, IT, R&D. » Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? S. C. et L. R.R. : Le manager doit être vigilant sur le suivi des actions. L’activité opérationnelle est extrêmement prenante et il est objectivement très difficile pour un manager opérationnel de mener à bien rapidement un plan d’actions Amélioration Continue. Il faut donc l’aider et l’accompagner, mais sans le déposséder du plan d’actions. Le manager doit veiller également au planning des actions nécessitant des évolutions informatiques. Enfin, il doit inclure son équipe dans la réalisation des actions. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? S. C. et L. R.R. : Connaissance du métier, capacités de calcul et de mise en forme, maîtrise des outils Lean et Qualité totale… Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ? S. C. et L. R.R. : Les capacités d’observation du terrain et d’écoute, l’humilité et la volonté de découvrir de nouveaux process ou organisations. Il doit également être précis afin d’être crédible. Q.R. : Quelles lectures conseillezvous au manager ? S. C. et L. R.R. : La lecture de « The Goal » de Eliyahu M. Goldratt reste pertinente, même si le livre a 30 ans. Propos recueillis par Valérie Brenugat QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I59

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