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Qualité Références n°74

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Quels outils pour la performance et la qualité ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Lean Manufacturing LES FONDAMENTAUX DU LEAN MANUFACTURING Les principes du Lean Manufacturing, que l’on appelait à l’époque « Juste à temps », sont simples : il s’agit tout simplement d’éliminer les gaspillages au sein des processus, ces gaspillages (ou mudas en japonais) étant définis comme les actions sans valeur ajoutée pour lesquelles le client n’est pas prêt à payer. Ces gaspillages sont aujourd’hui classés en 8 catégories, à savoir : - Les manutentions, durant lesquelles aucune transformation n’est apportée au produit ; il s’agit donc de rapprocher dans la mesure du possible les postes de travail les uns des autres. - Les stocks, qui immobilisent de la trésorerie et de l’espace… attention cependant, les stocks sont là pour assurer la continuité de la production, notamment en cas de panne, de problème qualité, ou de changement de série. Les réduire signifie avoir tout d’abord avoir supprimé les causes de stocks, et nous commençons, ici, à entrevoir la nécessité d’une démarche d’ensemble ! - Les mouvements inutiles, le personnel n’apportant pas de valeur au produit lorsqu’il est obligé de se déplacer d’une machine à l’autre. - Les attentes, qu’il s’agisse de celles des machines, des pièces (en stock) ou du personnel. - La surproduction, synonyme de stocks (encore une fois), voire d’obsolescence et de péremption. La surproduction est, généralement, la conséquence de plusieurs dysfonctionnements : des programmes de fabrication basés sur des prévisions, incluant, qui plus est, des quantités minimums de lancement pour « amortir » les temps de changement des séries. Le travail en flux tiré, caractéristique du Lean, exige au contraire une production basée sur la demande réelle du client… mais pour que celui-ci soit livré dans les temps, il faut avoir amélioré la réactivité du processus, et donc supprimé tous les dysfonctionnements responsables des stocks. - Les sur-spécifications, telles que des tolérances plus strictes que celles qui seraient acceptables par le client. « Un autre avantage, mis en avant par Michelin, par exemple, est l’opportunité générée par la mise en place d’une démarche Lean de développer l’empowerment des salariés, opérateurs et managers. » - Les défauts, et naturellement la non-qualité au sens large. - Enfin, le 8 ème gaspillage est la mauvaise utilisation des contributions du personnel. Il ne figurait pas dans la liste initiale des mudas, basée uniquement sur l’analyse technique des types de dysfonctionnements ; mais de par son ampleur, le déploiement d’une démarche Lean Manufacturing nécessite l’implication de tous, à tous les niveaux. Et c’est bien la participation et la responsabilisation de tous les acteurs qui ont permis à certaines entreprises une amélioration spectaculaire de leurs résultats opérationnels ; a contrario, les sociétés qui ne réussissent pas à impliquer et faire adhérer leur personnel à la démarche connaissent immanquablement des déceptions. LES AVANTAGES DU LEAN MANUFACTURING On a, longtemps, pensé que le premier avantage du Lean Manufacturing était la réduction des stocks, et donc celle du BFR 1 ; mais il ne s’agit que de la partie émergée de l’iceberg, car pour réduire les stocks, il faut éliminer tous les gaspillages ; et c’est bien l’élimination de ces mudas qui va générer les gains les plus importants. Certaines entreprises affichent des résultats spectaculaires, des temps de changements de série réduits de 2 heures à 10 minutes, des taux de défauts divisés par 10 ou plus, une réactivité de quelques heures au lieu de plusieurs semaines, et une productivité beaucoup plus importante, les opérateurs consacrant leur temps à des tâches à valeur ajoutée, au lieu de réaliser des actions qui n’en apportaient aucune. Un autre avantage, mis en avant par Michelin, par exemple, est l’opportunité générée par la mise en place d’une démarche Lean de développer l’empowerment des salariés, opérateurs et managers. UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE L’implémentation d’une démarche Lean fait appel à 1 Besoin en fond de roulement. 62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

Lean Manufacturing LES OUTILS DE LA QUALITÉ de nombreux outils plus organisationnels que réellement techniques, tels que le SMED, le 5S, la TPM, le TQM, la théorie des contraintes, etc…. Il s’agit de fluidifier le plus possible le processus de production en appliquant des démarches de résolution de problèmes, dans une volonté d’amélioration continue. Si la formation technique à ces outils est indispensable, elle n’est cependant pas suffisante pour en assurer le bon déploiement. Une production fluide signifie un processus géré de façon autonome par des « L’efficacité du Lean Manufacturing a largement été démontrée dans les entreprises qui l’ont réellement intégré dans leur culture d’entreprise. » équipes d’opérateurs polyvalents et pluridisciplinaires ; ces équipes sont responsables tant des quantités fabriquées que de la qualité de la production, de la bonne marche des machines et de la tenue des délais. Il s’agit donc de passer du modèle taylorien à un fonctionnement qui responsabilise l’ensemble des opérateurs, leur donnant les clés pour régler en équipe l’ensemble des problèmes qui peuvent survenir. Au-delà de la formation, c’est bien d’un changement d’état d’esprit dont il est ici question ; il ne peut avoir lieu que si le management donne aux équipes la possibilité et l’envie d’agir de façon beaucoup plus autonome que par le passé. Dans cet idéal à atteindre, l’opérateur voit ses domaines d’intervention s’élargir, il devient un acteur de l’amélioration de sa structure de travail, et ce, d’autant plus facilement, que ses propositions d’amélioration sont prises en compte et étudiées. Les réunions d’équipe sont fréquentes mais courtes et visuelles, se déroulant autour de graphiques affichés à proximité des machines pour suivre les indicateurs de progrès, et réfléchir ensemble aux moyens de progresser encore. Dans ce cadre, le rôle du manager d’équipe évolue en parallèle, son rôle devient celui d’un facilitateur au service de son équipe, c’est à lui que revient la mission indispensable d’interface avec les services connexes (Méthodes, Qualité ou Maintenance) pour traiter les problèmes qui ne peuvent être résolus par l’équipe elle-même. Ce changement ne peut, bien sûr, se produire que s’il est soutenu de façon pérenne par la Direction Générale, à qui il appartient de placer le Lean au premier rang de la stratégie d’entreprise et de donner les moyens nécessaires à l’accompagnement du changement. UNE RÉALITÉ PLUS NUANCÉE Les recherches actuelles montrent néanmoins que toutes les entreprises ne parviennent pas à obtenir les résultats attendus. Les raisons les plus couramment observées sont les suivantes : des politiques court-termistes, amenant à abandonner trop rapidement le déploiement du Lean en l’absence de résultats immédiats ; le manque de formation et de compétences spécifiques ; une vision trop technique du Lean par le management, qui privilégie les outils en omettant d’instaurer le climat de confiance nécessaire à leur succès. Et, plus largement, la difficulté du management à adopter un mode de communication qui ne soit pas simplement top-down, mais qui prenne réellement en compte les idées d’amélioration suggérées par les opérateurs. En effet, une mise en œuvre décidée par le top-management n’entraînera pas l’adhésion du middle-management, ni a fortiori celle des équipes (qui se désintéresseront du projet), si le mode de communication ne change pas dans l’entreprise. En conclusion, l’efficacité du Lean Manufacturing a largement été démontrée dans les entreprises qui l’ont réellement intégré dans leur culture d’entreprise, car la difficulté de la méthode est davantage managériale que technique. Certaines de ces entreprises n’ont pas réussi du premier coup, et ont dû tirer les enseignements d’un premier échec, ou d’une réussite insuffisante, avant de parvenir à des résultats satisfaisants. Le Lean Management, qui intéresse aujourd’hui les entreprises de services et le secteur hospitalier, nécessite de la même façon une véritable remise en cause des schémas classiques de communication, dans une volonté d’amélioration continue. Fabienne Fel (1) Le système qui va changer le monde, J.P. Womack, D.T Jones et D. Roos, Dunod, Paris, 1993 (pour l’édition française) QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I63

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