Qualité Références n°75

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean Une équipe pendant un brief/debrief lectives de travail… Autre point : la nature de nos métiers. Comme l’activité de la société relève des services, le personnel travaille chez nos clients ayant chacun leurs spécificités sur plus de 65 000 bâtiments. Il est donc difficile de standardiser et de visualiser les processus et les flux. Un technicien peut intervenir autant sur l’électricité que sur le froid ou le chaud. De plus, les interventions peuvent être réalisées, de 1 à 3 personnes, sur des milliers d’installations techniques différentes. L’acte technique ne peut pas donc être standardisé. Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ? J.M.H. : Dans notre application du Lean Services, 7 outils sont mis en avant : le briefing débriefing quotidien, le management visuel, la résolution collective des problèmes en autonomie, l’escalade de ces derniers, la visite de terrain des managers, l’observation des contremaîtres sur le terrain et l’écoute de terrain « Nous conseillons à nos managers de ne pas avoir de certitude face à une démarche Lean. » des clients. L’observation des contremaîtres consiste à accompagner de plus en plus nos techniciens, afin de challenger ensemble comment « faire bien du premier coup et en sécurité ». Concernant l’écoute du client, nous disposons de 7 règles d’or comme « Je cherche à connaître régulièrement l’avis de mon client sur la qualité de mes prestations ». Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ? J.M.H. : Nous conseillons à nos managers de ne pas avoir de certitude face à une démarche Lean. Il faut donc avoir du bon sens et de l’humilité. Cela demande beaucoup d’effort. C’est, en effet, en forgeant qu’on devient forgeron. Mais il faut être vigilant, éviter de dire « Je sais » et ne pas donner des solutions à son équipe. Si le manager veut rendre son équipe encore plus autonome, il faut la stimuler et utiliser les outils de Lean que j’ai cité auparavant. En outre, être capable de bien définir les problèmes est un vrai sujet qui n’est pas 54 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean LES OUTILS DE LA QUALITÉ évident. Après, il faut prioriser ces problèmes et les résoudre ensuite pas à pas. Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ? J.M.H. : Il doit développer l’observation, l’écoute, l’animation de la performance à intervalle court et la résolution des problèmes. Q.R. : Quels outils conseillez-vous au manager ? J.M.H. : Beaucoup de tutoriels et de vidéos où des responsables sur le terrain expliquent leurs actions, ont été réalisés pour influencer les managers. Par ailleurs, un dispositif de partage de réussite des démarches Lean entre les pairs est mis en place. Beaucoup de sensibilisations et de formations internes sont également organisées sur le terrain. Après, nous travaillons avec d’autres entreprises pour se défier et apprendre. En outre, je conseille l’Institut Lean France réunissant à la fois des entrepreneurs, des services publics, des consultants, des universitaires et des praticiens du Lean. Il est très ouvert. Le partage est très concret. Enfin, nous nous appuyons sur les 7 outils Lean cités auparavant. Q.R. : Combien d’équipes appliquent le Lean dans votre entreprise ?? J.M.H. : Au sein d’ENGIE Cofely, il y a environ 1000 équipes de 12 personnes dont 800 opérationnelles et 200 fonctionnelles (commercial, support, administratif…). En 2013, nous avons commencé avec 5 équipes opérationnelles. Fin 2016, environ 100 équipes avaient commencé à appliquer le Lean. En 2020, nous souhaitons que tout le groupe ait basculé dans le Lean Management. A titre d’exemple, sur les 80 équipes opérationnelles, le Lean est appliqué chez nos clients Airbus, Volvo Trucks, Ifremer, MMA, la Société des Bains de Monte-Carlo. Q.R. : Quels ont été les résultats ? J.M.H. : Sur une échelle de 1 à 10, grâce au Lean, la satisfaction totale des clients a augmenté de 1 point par rapport à notre moyenne ainsi que l’engagement des collaborateurs. En outre, le taux de renégociation de nos contrats a augmenté de plus de 10 %. Propos recueillis par Valérie Brenugat QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I55