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Qualité Références n°81

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De l’industrie pharmaceutique à l’établissement de la santé : quelles solutions ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? AVIS D’EXPERT MRP, Lean, 6-sigma, TOC, DDMRP : quelle démarche à adopter pour viser l’excellence opérationnelle en production ? Les diverses approches développées ces cinquante dernières années (figure 1) visant à améliorer les performances opérationnelles en production ont conduit au concept d'excellence opérationnelle. Ces diverses démarches, qu'il s'agisse du MRP 1 , du Lean associé au 6-sigma, de la théorie des contraintes ou plus récemment du DDMRP 2 , ont, en effet, un même objectif : respecter les délais, livrer en quantité et en qualité les produits commandés par les clients. Il serait erroné de défendre seulement l’une ou l’autre de ces démarches ou encore d’adopter les préceptes de l’une en ignorant ceux des autres. Nous allons, en effet, montrer dans cet article qu’il est plus pertinent de considérer le MRP, le Lean 6-sigma et la théorie des contraintes comme des approches complémentaires. Mêmes si certaines de celles-ci semblent, en effet, plus adaptées que d’autres en fonction du contexte, elles ont toutes un seul et même but : viser l’excellence opérationnelle. La quête de la satisfaction client, au cœur de l’excellence opérationnelle, consistant à livrer ni trop ni trop peu, ni trop tard ni trop tôt des produits conformes est finalement un objectif de production « juste-àtemps », souvent confondu avec l’approche Lean. Le MRP et la théorie des contraintes poursuivent également ce but qui est le dénominateur commun des diverses démarches d’excellence opérationnelle : en effet, les calculs MRP permettant 1. Manufacturing resources planning. 2. Demand-driven MRP. 3. www.bluelean.fr. ©DR Régis Brigaud, fondateur du cabinet Blue Lean Consulting 3 d’établir le plan directeur de production puis le calcul des besoins nets tiennent compte du temps de cycle et du coefficient de nomenclature de chaque composant pour déclencher des ordres de fabrications à des dates permettant aux livraisons de produits finis d’être parfaitement alignées sur la prévision des ventes, en quantité et en temps 4 . De même, la technique de synchronisation développée par la théorie des contraintes focalise l’ordonnancement de la production sur le goulot qui détermine le débit du flux, le niveau des stocks et le respect des délais. Même si ces diverses approches sont nées des lacunes constatées des démarches précédentes, elles ont su tenir compte des avan- 4. Si la demande réelle correspond exactement à la prévision et sans aucun aléa de production. cées permises par chacune d’entre elles. Commençons par rappeler ce qui définit chacune de ces démarches d’excellence opérationnelle puis analysons en quoi elles se complètent. LE MRP Né dans les années 60 aux Etats-Unis des travaux de Joseph Orlicky, le « material requirements planning » est l’un des premiers outils de gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO) entrés dans les entreprises. Il permettait, dans un premier temps, de réaliser le calcul des besoins en matières. Jusqu’alors, la gestion traditionnelle des stocks, depuis Henry Ford, consistait à traiter chaque article indépendamment les uns des autres sans se soucier des dates de besoin, en se basant sur l’historique de leur consommation tout en gérant le risque de rupture d’approvisionnement par la mise en place d’un stock de sécurité. A contrario, le principe d’Orlicky était de considérer que les besoins en articles dépendants devaient être calculés avec l’aide des nomenclatures sur la base des prévisions de vente des produits finis. De nouvelles versions du MRP, développées dans les années 70, ont étendu son périmètre aux calculs des besoins en composants et en ressources de tous types. Le module actuellement intégré dans les ERP 5 n’a quasiment pas évolué depuis la version MRP2. On dit que les productions gouvernés 5. Enterprise resources planning. 56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? LES OUTILS DE LA QUALITÉ par un MRP conduisent à une gestion de la production en « flux poussé » dans la mesure où les ordres de fabrication, établis sur la base des prévisions de vente, sont injectés en début de gamme puis traités au fur et à mesure de leur arrivée dans les postes en aval du cycle de production. LE LEAN Même si les deux appellations sont souvent accolées, le Lean et le 6-sigma sont deux démarches d’amélioration des performances opérationnelles d’origines différentes. Le Lean prend appui sur le « Toyota Production System » développé par Taïchi Ohno, au Japon, dans les années 1970 et théorisé par le M.I.T. à la fin des années 80. Sa finalité est de maximiser la valeur ajoutée pour le client par une « gestion au plus juste ». La principale règle d’or du Lean est de ne produire que ce dont le poste aval a besoin, au moment où il en a besoin. De cette règle, découlent les deux autres moteurs du Lean que sont l’amélioration continue et l’intelligence collective. En effet, pour que chaque poste se conforme à la règle énoncée plus haut, il est nécessaire qu’il concède des efforts d’amélioration en flexibilité, fluidité et qualité. Ces efforts permanents sont à conduire par les personnes qui connaissent le mieux les processus, c'est-à-dire les personnels de mise en œuvre de ces processus : c’est ainsi que le Lean défend l’idée selon laquelle l’entreprise a besoin de tous ses employés pour améliorer la performance collective, afin de transformer l'entreprise en « organisation apprenante », qui sait capitaliser et apprendre de ses erreurs. Le déploiement du Lean comprend trois leviers principaux (figure 2) : • Les flux : c’est le pilier « juste-àtemps » dont la technique de synchronisation est le « flux tiré » par la demande avec la mise en œuvre Frise chronologique présentant l’émergence des diverses approches participant à l’excellence opérationnelle en production. de « kanbans », signaux envoyés vers l’amont autorisant à produire la quantité prélevée par le poste aval, • Les produits : c’est le pilier « qualité » (également appelé « Jidoka ») dont l’objectif peut se résumer par produire « bon du premier coup », et, • Le pilotage de la performance, garant de la pérennité des gains réalisés. LE 6-SIGMA Le « 6-sigma » est une approche globale d’amélioration de la satisfaction du client, développée aux Etats-Unis par Motorola, puis généralisée par General Electric dans les années 90, qui englobe, à la fois, un objectif « qualité » (moins de 3,4 pièces défectueuses par million de pièces produites) et une démarche de résolution de problème, structurée en mode projet, suivant l’acronyme DMAIC 6 . C’est une approche qui va au-delà des outils standards de résolution de problème du Lean : il ne s’agit pas, seulement, de « faire parler les hommes » mais surtout de « faire parler les processus » afin de découvrir la fonction de transfert qui relie les paramètres de sortie du processus aux Figure 2 : La « maison » Lean (inspirée du Toyota Production System) 6. Cette méthode comprend 5 étapes : define – measure – analyse – improve et control. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I57

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