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Qualité Références n°81

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De l’industrie pharmaceutique à l’établissement de la santé : quelles solutions ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? paramètres d’entrée influents sur la qualité. Cette fonction de transfert est alors exploitée pour piloter la qualité. Les armes du 6-sigma sont les statistiques avec, notamment deux outils puissants que sont les cartes de contrôle, et, les plans d’expérience. LA THÉORIE DES CONTRAINTES La théorie des contraintes ou TOC (theory of constraints) est née des travaux d'Eliyahu Goldratt qui l’a vulgarisée dans son célèbre livre « Le but 7 » (1984). La TOC part du postulat selon lequel tout système de production présente au moins un point de déséquilibre entre charge et capacité. Si cette contrainte ne permet pas de répondre à la demande client, elle prend l’appellation de « goulot ». Cette contrainte limite non seulement le débit du goulot mais l’ensemble de la performance de l’entreprise. La théorie des contraintes propose donc une méthode visant à optimiser les flux par le pilotage de ce goulot : la méthode DBR pour drum-buffer-rope (tambour – tampon – corde). Le goulot représente le tambour qui rythme et limite le flux de toute l’entreprise. Il convient de le protéger par un stock de sécurité (le tampon) et de compléter le dispositif par un moyen (la corde) qui limite les lancements à l’entrée du flux pour limiter l’en-cours de production en amont du goulot (Figure 3). LE DDMRP Le DDMRP que l’on peut traduire en français par « MRP piloté par la demande », est un outil d’ordonnancement de la production, qui a été détaillé par Ptak et Smith dans le livre « Orlicky’s MRP » (2011). Il a pour objectif de produire « juste-à-temps » actant des deux principaux défauts inhérents au modèle MRP : • le fait que les ordres de fabrications soient établis sur la base de prévisions plus ou moins justes, et, • la non prise en compte des aléas de production et des variabilités de la demande. Le DDMRP comprime les cycles pour répondre à la demande client tout en absorbant les variabilités (aléas, variations de la demande) par la mise en place de buffers à des points stratégiques de la chaîne de production. Ceux-ci permettent de découpler la production de la demande en jouant le rôle d’amortisseurs. Les ordres de fabrication en amont des boucles découplées sont transmis quotidiennement par une comparaison du buffer avec l’en-cours réel dans la boucle, corrigée de la demande quotidienne réelle. Cette comparaison, appelée « équation de flux », permet d’insuffler le long de la production un flux tiré par la demande réelle. Les diverses variabilités sont amorties par l’entretien d’en-cours d’autant plus importants que ces variabilités sont jugées élevées. 7. Cet ouvrage a battu des records de vente depuis 1984 et a été classé par le magazine Times parmi les 25 livres de management les plus influents de tous les temps. 58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? LES OUTILS DE LA QUALITÉ de cycles pris en compte par le MRP étaient réévalués 8 , conduisant à lancer des ordres de fabrication encore plus tôt et donc à créer toujours plus de stocks ! C’est dans ce contexte que le modèle créé par Ohno est né avec pour principal effet de venir combler la lacune principale du modèle MRP : l’ordonnancement de la production, c'est-à-dire la synchronisation fine des postes de travail dans l’atelier. Ainsi, la principale force du « juste-à-temps » selon l’approche Lean est de synchroniser la production en temps réel : chaque poste ne produit que ce qui est effectivement consommé par le poste suivant, compte tenu de la demande réelle et des effets de la variabilité des processus de production : le flux est alors tiré par la demande réelle. Ce modèle a pour vertu d’imposer aux postes amonts des efforts de flexibilité, fluidité et qualité pour pouvoir livrer en petites quantités les postes avals, devenus chacun le client du poste qui le précède. C’est ainsi que sont nés les outils 5S, SMED, Andon, Poka-Yoke, TPM, etc.… Figure 3 : Illustration du pilotage de la production selon la méthode DBR. LA COMPLÉMENTARITÉ DES DIVERSES DÉMARCHES D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE Avant l’émergence du Lean, la seule démarche rationnelle de planification de la production à disposition des entreprises était l’approche MRP. Celle-ci donnait satisfaction et permettait globalement d’atteindre l’objectif de production « juste-à-temps ». Alors pourquoi Taïchi Ohno a-t ’il ressenti le besoin de bâtir une nouvelle méthode « juste-à-temps » qui, en quelques décennies, a connu un succès mondial et ce quel que soit le secteur d’activités ? Le rapport entre l’offre et la demande s’est rapidement inversé après-guerre ; les produits se sont personnalisés et les séries sont devenues plus petites : il est devenu de plus en plus hasardeux d’établir avec confiance une prévision des ventes. Or, c’est cette prévision des ventes qui est la base des calculs du MRP : les écarts entre prévision et consommation réelle, conjugués aux diverses variabilités des processus de production que les calculs MRP n’ont pas la puissance de prendre en compte en temps réel ont conduit à accumuler des stocks et à augmenter les cycles dans les entreprises dont la production est lancée par un MRP. Ces stocks ont eu pour effet de masquer les problèmes « qualité » qui n’ont jamais été réglés dans ces entreprises. Elles sont alors entrées dans un cercle infernal : plus les stocks augmentaient, plus les paramètres Faut-il pour autant « débrancher » le MRP dans les entreprises converties au Lean ? Ce serait oublier les principales vertus du modèle MRP qui impose aux entreprises de structurer de manière rationnelle leur production en définissant les nomenclatures, les gammes et les centres de production avec des capacités et des performances mesurées. Cette structuration permet alors d’exploiter pleinement la partie haute du modèle MRP (Figure 4), le processus PIC/PDP 9 , qui fournit une planification moyen/ long terme de la production : celle-ci permet alors d’apporter de la visibilité aux fournisseurs, de prévoir les investissements futurs ou encore de planifier les besoins en ressources humaines (embauches/formations), en un mot, de permettre à l’entreprise de se projeter dans l’avenir et d’avoir une vision stratégique. La méthode 6-sigma est, avant tout, une méthode « qualité » et non pas une méthode de synchronisation des flux : elle est rapidement venue renforcer le pilier « qualité » du Lean, en complétant sa boîte à outils. Il s’agit de produire « bon du premier coup » en apportant la puissance des statistiques : • Pour déterminer la meilleure combinaison des paramètres d’entrée permettant de maîtriser une caractéristique « qualité » (plans d’expérience), et, • Pour anticiper les problèmes qualité avant qu’ils ne conduisent à rebuter des pièces par une identification de la capabilité des processus (maîtrise statistique des procédés et cartes de contrôle). On comprend alors aisément la complémentarité des approches 8. On constate fréquemment que les temps de cycles paramétrés dans les MRP sont largement supérieurs aux véritables temps de traversée technique (lead time) des opérations. 9. Plan industriel et commercial / plan directeur de production. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I59

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