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Qualité Références n°81

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De l’industrie pharmaceutique à l’établissement de la santé : quelles solutions ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? Figure 4 : complémentarité Lean / MRP. Lean et 6-sigma, qui sont souvent fusionnées. Il nous faut, maintenant, comprendre pourquoi la théorie des contraintes a émergé et en quoi elle vient s’opposer au Lean ou bien le compléter. La très large application du Lean, depuis les années 80/90, dans de nombreux secteurs industriels, n’a pourtant pas connu que des succès. Une des premières raisons est que la démarche forme un tout cohérent et qu’une application trop formatée ou partielle, souvent restreinte au pilier flux sans développement du pilier qualité et du socle consistant à piloter la performance conduit à des avancées qui ne tiennent pas dans le temps. Un autre raison est que le Lean dont la synchronisation repose en grande partie sur le « kanban » ne s’applique qu’à des productions répétitives pour lesquelles le débit est à la fois régulier et suffisamment important pour justifier les dépôts de stockage entre les postes, servant de tampon le temps que la boucle « kanban » vienne réapprovisionner les pièces consommées par le poste aval. Il est, en effet, faux de considérer que le Lean conduit à une production « zéro stock » : les boucles « kanban » s’appuient, en effet, sur des stocks « tampon » pour chaque référence de produits qui permettent d’absorber les variabilités de la demande client et les aléas de la production. Cependant lorsque la production n’est pas régulière ou lorsque les processus de production ne sont pas suffisamment performants (fiabilité, flexibilité, qualité) ou encore lorsque le volume de production ne permet pas de justifier les stocks intermédiaires tels que calculés par les boucles « kanban », la mise en œuvre du Lean s’avère lourde, voire inefficace. C’est alors que la méthode DBR développée par la théorie des contraintes prend tout son sens : plutôt que de vouloir aligner les temps de cycles de chaque poste sur le Takt time, comme le préconise le Lean, la TOC s’attache à piloter le goulot et à maintenir des excédents de capacités en amont et en aval de celui-ci : avec la TOC, les stocks de sécurité du modèle MRP ou les dépôts de stockage du Lean sont convertis en excédent de capacité. La mise en œuvre est moins lourde que celle des boucles « kanban » et moins exigeante en matière de maîtrise de la performance du processus de production : elle nécessite cependant de piloter un goulot fiable tout en subordonnant les autres ressources aux besoins de celui-ci. Faut-il pour autant oublier le Lean 6-sigma lorsque l’on pilote une production selon les principes de la théorie des contraintes ? La réponse a été apportée par Jacob et Bergland dans le livre « Velocity » (2010), qui suggère de combiner les trois disciplines afin d’obtenir de véritables percées dans l’amélioration des performances. La TOC permet de stabiliser la production au rythme du goulot et la rendre robuste aux aléas alors que le Lean et le 6-sigma permettent de porter des efforts ciblés et efficaces : • d'amélioration de la productivité et de la qualité sur le goulot, source de croissance pour l'entreprise et, • de réduction de la variabilité (qualité), des en-cours (tailles de lot) et du temps de cycle sur les ressources non-goulot, afin de protéger le goulot. Ainsi, la TOC nécessite également de s’appuyer sur un processus d’amélioration continue que le Lean, associé au 6-sigma est en mesure de lui apporter. Que penser alors de l’arrivée récente d’une nouvelle méthode d’excellence opérationnelle, appelée DDMRP ? Les créateurs de la méthode DDMRP présentent volontiers leur approche comme une synthèse des approches MRP, Lean et TOC : il est vrai qu’une analyse minutieuse du dimensionnement des buffers caractérisant l’approche DDMRP montre 60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? LES OUTILS DE LA QUALITÉ une certaine similitude avec le calcul des tableaux « kanban » (zones rouge, orange et verte) et que le choix des emplacements stratégiques pour positionner ces buffers (à l’avant des goulots, par exemple) s’appuie en partie sur les préceptes de la TOC. Ainsi, on pourrait comparer le DDMRP à un « kanban » informatique permettant de faire remonter vers l’amont la demande client via des ordres de fabrication déclenchés grâce à l’équation de flux. Enfin, les approches Lean et 6 sigma, ne sont pas remises en cause par le DDMRP et restent totalement nécessaires à l’amélioration continue car, comme le montrent les règles de dimensionnement des buffers, ces derniers sont directement liés au délai de réapprovisionnement de fabrication et à la variabilité des processus. Donc plus on tend à les réduire, plus les buffers, et donc le stock moyen, seront faibles. La mise en œuvre du DDMRP peut, cependant, conduire à des niveaux d’en-cours importants lorsque la chaîne de production est soumise à de fortes variabilités (aléas de production et demande client) et s’avérer coûteuse. Il devient alors plus pertinent d’adopter une synchronisation s’appuyant sur les principes de la TOC, renforcée par des outils issus des autres démarches d’excellence opérationnelle. Ainsi, le déploiement de la méthode DBR (théorie des contraintes) peut s’avérer particulièrement efficace avec la mise en place de kanbans en amont du goulot, remontant jusqu’au poste de lancement de la production. La fiabilité du goulot pourra, par ailleurs, être améliorée par le déploiement d’outils Lean (par exemple : un chantier TPM 10 ) et la qualité des pièces alimentant le goulot pourra sensiblement être améliorée par la mise en œuvre du 6-sigma (cartes de contrôle) sur les postes en amont du goulot. CONCLUSION Malgré le nombre croissant d’approches d’excellence opérationnelle qui s’offrent aux managers de production, il serait erroné d’adopter la dernièrenée ou la plus répandue dans tel ou tel secteur d’activité. Il serait également vain d’en défendre une seule en cherchant absolument à prouver en quoi les autres seraient fragiles. Comme nous l’avons montré, ces diverses approches se complètent et certaines se révèlent parfois plus adaptées que d’autres en fonction du contexte de production ou de la culture de l’entreprise. Nous pensons, en particulier, que la mise en œuvre d’un MRP est une condition nécessaire à la structuration de toute production, ne serait-ce que pour la planification moyen/long terme. Son emploi dans l’atelier peut même s’avérer pertinente lorsque les cycles de fabrication sont inférieurs aux délais de livraison client : en effet, les calculs de besoins nets s’appuient alors sur des commandes fermes, ce qui évite les accumulations de stocks inutiles que le MRP engendre lorsque les prévisions sont hasardeuses. Dès lors que le processus de production ou la demande client sont sujets à des variabilités, il devient préférable de piloter la production en s’appuyant sur des méthodes qui prennent en compte la réalité du terrain pour viser une production « juste-à-temps ». Le Lean et l’outil « kanban » permettent de réduire drastiquement les stocks 10. Total Productive Maintenance. et donc les cycles constatés par la prise en compte de la consommation réelle. C’est également le cas de la méthode DDMRP qui peut être considérée comme un « kanban » informatique. En revanche, le kanban ne peut se déployer que sur des productions répétitives et performantes (fiabilité, flexibilité, qualité). Il a également l’inconvénient de ne pas offrir de solution pour rattraper un retard engendré par un aléa de production puisque les capacités sont alignées sur le Takt time et saturées (à moins de déployer des heures supplémentaires, ce qui peut, selon la culture de l’entreprise, présenter plus ou moins de difficultés). Dans ce cas, il est alors préférable de mettre en œuvre la théorie des contraintes qui focalise son attention sur la maximisation du débit du goulot tout en protégeant globalement la chaîne de production par le maintien d’excédents de capacité. Cependant, la performance de l’usine est alors subordonnée à la fiabilité du goulot qui peut s’avérer une faiblesse de la chaîne. Ainsi, aucune des approches d’excellence opérationnelle ne peut être considérée comme la « meilleure » méthode ! Elles ont toutes la même finalité, produire « juste-à-temps », et nécessitent toutes le soutien d’un processus d’amélioration continue pour faire progresser la flexibilité, la fiabilité et la qualité du processus de production. Il faut également garder à l’esprit que chacune d’entre elles est adaptée aux conditions de mise en œuvre qui ont justifié son développement. Pour atteindre l’excellence opérationnelle, l’expérience montre donc qu’il est nécessaire de savoir associer et adapter les pratiques de toutes ces méthodes. Un X-Sup'Aéro dans l’aéronautique et la défense Régis Brigaud Régis Brigaud a fondé en 2016 le cabinet de conseils et de formation Blue Lean Consulting. Diplômé de l'école polytechnique et de sup'aéro, il a réalisé une grande partie de sa carrière d'ingénieur dans l'aéronautique et la défense. Il est également l'auteur d'un livre de vulgarisation sur l'Excellence Opérationnelle. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I61

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