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Qualité Références n°81

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De l’industrie pharmaceutique à l’établissement de la santé : quelles solutions ?

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? AVIS D'EXPERT LE LEAN : réflexions et enseignements 1991 : le Premier Ministre français voit dans le l’essor économique du Japon le succès «de fourmis jaunes». La même année, trois professeurs du MIT, Womack, Jones et Roos, vulgarisent les résultats d’une étude sur l’industrie automobile. « The Machine that changed the world » marque un tournant dans la compréhension par l’Occident des performances de l’industrie automobile japonaise. Parce qu’il consomme moins de ressource pour créer la même valeur, le système de production japonais est qualifié de Lean et vanté comme une révolution industrielle universelle. Mais en 2017, l’un des auteurs s’interrogeait sur l’insuccès de ce qu’il avait décrit 30 ans plus tôt 1 . LE LEAN OU LE TPS ? (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) Ce que les chercheurs du MIT ont vulgarisé avec talent, c’est le système de production Toyota qu’ils ont voulu rendre générique en le conceptualisant. Cela donne le Lean, un système achevé de management scientifique autour de 5 principes (la valeur, le flux de valeur, l’écoulement, le flux tiré, la perfection) accompagné d’une méthode de déploiement avec force outils et méthodologie. A l’inverse, Taichi Ohno 2 qui a contribué à bâtir le TPS le décrit d’abord comme un challenge pour permettre à Toyota de rattraper son retard par rapport aux américains 3 ! Contrairement au Lean qui livre une boite à outil, le TPS est une culture d’entreprise conçue au fil des années (près de 30 !) dans une logique d’amélioration continue et d’observation de terrain. Loin de faire table rase du passé, un chapitre complet du livre de Ohno illustre comment Toyota, futur constructeur automobile, s’est appuyé sur l’ancien Toyota, fabriquant de métiers à tisser, en cherchant l’implication du personnel et le travail en équipe. De même, l’un des deux piliers du TPS (la qualité au poste de travail) et ce qui en découle avec le concept de bouton d’arrêt devant chaque opérateur (Andon) était-il déjà dans l’âme des métiers à tisser qui s’arrêtaient automatiquement dès qu’un fil était cassé. 1. http://planet-lean.com/jim-womack-on-where-lean-has-failed-andwhy-not-to-give-up. 2. « Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production » : disponible sur https://books.google.fr. 3. La petite histoire raconte que visitant une chaine d’assemblage de la Ford T, le représentants de la famille Toyoda avaient été horrifiés de constater que les en-cours de production mobiliseraient à eux seuls les ressources financières de la famille Toyoda. 5 ERREURS SOUVENT COMMISES DANS LES PROJETS LEAN 1) Un challenge étriqué : c’est le cas lorsque l’enjeu se résume à une formule comme « je veux gagner X% en 3 ans ! ». Le Lean va focaliser l’entreprise sur la valeur pour le client, c’est donc une machine de guerre pour changer votre position sur le marché. Si votre ambition est de gagner 20%, de productivité, embauchez un cost killer. Vous irez vite à l’objectif, tout en générant des effets pervers dans votre organisation, vos clients et vos sous-traitants, ce qui permettra à une armée de consultants de venir vous aider pendant quelques années. 2) Vouloir déployer un boite à outils « universels » : tout d’abord, ces outils n’existent pas même au sein d’un même domaine. Dans les années 90, Valeo bâtit son propre système de production, inspiré du lean et aidé par les conseils de son client Toyota. Chaque système de production doit être conçu en fonction du domaine, des forces et des faiblesses de chaque entreprise. Par exemple, dans une entreprise qui conçoit et fabrique des machines plus ou moins standard à quelques dizaines d’unité par an, on va plutôt s’attacher à connecter correctement la boucle commerce-BE-Supply Chain-Production et à réduire les irrégularités avant de mettre en place des flux tirés dans l’atelier). 3)« Le lean c’est pour mes collaborateurs» : si vous avez compris que votre système de production est l’arme qui va vous permettre de changer votre position concurrentielle, avez-vous le droit de le sous-traiter à vos managers? La performance de votre entreprise vue du client sera toujours donnée par le maillon le moins solide. Si vous sous-traitez, les silos inhérents aux directions fonctionnelles rendront l’amélioration incomplète. Par ailleurs, un système de production aussi exigeant qui s’apparente plus à une philosophie générale n’a aucun espoir de perdurer sans l’exemplarité du management. 4) Vouloir faire du lean un changement culturel avant tout. Il est toujours surprenant de voir des entreprises qui existent depuis plusieurs décennies vouloir faire table rase de leur culture pour y plaquer des éléments endogènes tirés de benchmarks nébuleux. Si votre entreprise s’est développée jusque-là, ce n’est pas le fait du hasard mais le résultat d’une culture qui est souvent méconnue car implicite. Il y aura suffisamment d’apprentissages 62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ? LES OUTILS DE LA QUALITÉ nouveaux qui demanderont à être anticipés, alors autant se simplifier la tâche en identifiant ce que les gens font bien « tacitement » et d’en faire une fondation pour construire le nouveau système de production. 5) Sous-estimer la mauvaise image qu’ont aujourd’hui les méthodes Lean Petit échange à l’occasion d’un Comité d’entreprise : • « Comment vous traduisez Lean ?» • En anglais, cela veut dire maigre • « C’est cela, Lean, c’est synonyme de dégraissages». A la décharge des syndicats, beaucoup trop de dirigeants ont confondu Lean et Cost Killing (voir le point 1). Sur ce sujet, je renvoie à l’excellent livre «Démocratiser le travail ». Transférer les outils du lean aujourd’hui, c’est déjà préparer la mauvaise guerre, un peu comme si dans les années 30 les dirigeants de Toyota avaient déployé le modèle Ford sans chercher à le dépasser. Ce qui reste particulièrement pertinent du modèle Toyota, c’est la notion de dépassement, d’évolution continue, d’implication des équipes pour concevoir un nouveau système de production… Le voyage continue. Philippe Loué, ICA, consultant en innovation et en organisation Conduire le changement en entreprise QUEL EST LE POINT COMMUN À TOUS LES DÉCIDEURS QUI DOIVENT CONDUIRE LE CHANGEMENT ? Définir ce qui doit changer et le traduire dans les faits ! Et ce, avec des enjeux de rapidité d’exécution de plus en plus cruciaux pour l’entreprise. Pour y arriver, les décideurs disposent d’un allié de taille, mais qu’ils connaissent mal : le terrain. Ah, si les décideurs et le terrain arrivaient à mieux travailler ensemble ! La vision stratégique des uns associée à la connaissance pratique de la réalité quotidienne des autres donnerait à leur entreprise un avantage compétitif et une capacité d’adaptation considérable. C’est tout l’objet de ce livre : aider les dirigeants et les cadres de tous niveaux à réussir cette jonction avec le terrain, et ainsi, développer la capacité d’évolution et de changement de leur entreprise. Forts de leur expérience auprès des décideurs et du terrain, les auteurs ont élaboré une méthodologie inédite de conduite du changement adaptée à toute situation d’entreprise, pratique et simple à mettre en œuvre : la méthode du W. David Askienazy est diplômé de Sciences-Po Paris et de l'université de Paris-Dauphine. Depuis près de 20 ans, il développe et met en œuvre, dans le secteur public, parapublic et privé, des méthodes permettant aux femmes et aux hommes et de l'entreprise d'adapter leur façon de travailler aux nouveaux enjeux de l'organisation. Après un parcours opérationnel chez Danone, il devient consultant en 1996, au sein d'IDRH, puis de Bernard Brunhes Consultants et Julhiet. Quant à Antoine des Mazery, il est diplômé du Celsa et d'un Master de management des hommes et des organisations à l'ESCP. Il est spécialiste de l'accompagnement de projets de transformation complexes, pouvant susciter des blocages sur le plan humain. Après une expérience de formateur, il devient consultant en 1994 avec un parcours chez IDRH, Cap Gemini, BPI et Julhiet. « Conduire le changement en entreprise » David Askienazy et Antoine des Mazery, Gereso Edition, 109 p, 19 €. www.la-librairie-rh.com David Askienazy et Antoine des Mazery s'associent en 2012 pour fonder le cabinet de conseil AM+DA, qui propose des démarches spécifiques et personnalisées de conduite du changement. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I63

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