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Qualité Références n°84

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Solutions numériques : de la GED à l’IA

TPE - PMEpée. Le

TPE - PMEpée. Le chiffre d’affaires et l’effectif ontconsidérablement augmenté. Avec cetteévolution, il était indispensable de mettreen place une nouvelle organisation afind’uniformiser nos méthodes, d’améliorerla satisfaction client et de gagner enconfort de travail. Quand Tony nous aparlé d’être certifié ISO 9001 d’ici unan, j’ai tout de suite pensé que ce n’étaitpas atteignable en si peu de temps, quece serait trop complexe et trop lourd àmettre en œuvre ! Aujourd’hui, l’entrepriseest certifiée et nos méthodes detravail ne se sont pas alourdies. Notrecommunication entre les différentsservices et les collaborateurs s’est énormémentaméliorée, et grâce à la représentationde notre processus opérationnel,j’ai maintenant une vue d’ensemble sur lefonctionnement d’un projet !Jérôme Lemal, Automaticien : Ayantdéjà connu une expérience un peu difficileavec un système qualité très compliqué,j’appréhendais donc l’arrivée decelui-ci ... La manière dont il a été misen place dans notre entreprise n’a pasmodifié nos habitudes de travail, il s’estcollé au maximum à notre manière defaire. Il permet d’avoir une vision globalesur le rôle de chacun, d’harmoniser nosméthodes et de structurer au mieux nosprojets. Cette expérience m’a « réconcilié» avec le système qualité ! ●« La question de la gestion des compétences etsa mise en œuvre chez ASPI »Le directeur de l’entreprise ASPI fonde laréussite de l’entreprise sur plusieurs facteurs,techniques, organisationnels et humains eta particulièrement conscience de l’enjeu descompétences.En guise d’illustration, il est significatif d’observerle doublement du nombre de chefs deprojets (ingénieurs) depuis que Tony Hinfrayest directeur.Pour autant, les compétences ne concernentpas que les chefs de projets ou l’encadrementde l’entreprise, comme cela se vérifie égalementdans la plupart des entreprises.Un petit retour historique peut être utile en lamatière. Dans les premières versions de l’ISO9001, en 1987 et 1994, ce sujet des compétencesétait traité par le biais de … non, en faitil n’était pas traité !Dans l’équivalent à l’époque de l’actuelle ISO9000 « Principes essentiels et vocabulaire », lemot « Compétences » n’était pas une entrée duglossaire. Le mot n’était pas non plus utilisédans la norme ISO 9001 de l’époque. On yparlait de formation, de qualification, d’activités,de tâches, de responsabilités et d’autoritémais pas de compétences, ni de savoir-faire !Le mot est apparu dans la version 2000 del’ISO 9000 et 9001 : « Compétence = aptitudedémontrée à mettre en œuvre des connaissanceset savoir-faire ».A partir de là, les besoins en formation sontdevenus les besoins en compétences, avec lesnotions d’évaluation et de portabilité associées.De la reconnaissance des compétences à cellede capital humain, le chemin n’est pas trèslong et il est en passe d’être franchi avec l’introductiondans la version 2015 de l’ISO 9001de l’objet « Connaissances » dans le chapitrerelatif aux Ressources. Dans les TPE – PMEles connaissances sont le plus souvent incarnéeset donc davantage « sujet » qu’« objet »,à la différence peut-être des grandes organisationsou entreprises qui, plus souvent queles petites, possèdent des savoirs formalisés,parfois déposés à l’Institut National de laPropriété Industrielle.La récente loi pour la « Liberté de choisir sonavenir professionnel » consacre égalementcette question en plaçant le développementdes compétences au cœur des dispositifs deformation professionnelle.L’enjeu semble largement partagé et faireconsensus dans tous les milieux socio-professionnelset dans les esprits des citoyens etdes familles. Les TPE – PME comme les autresentreprises ont à relever le défi des compétenceset des connaissances, à tous les niveauxde la chaîne de création de valeur.Pour revenir à ASPI, comme nous l’avonssouligné, ce défi des compétences et de lamontée en gamme des prestations a été identifiétrès tôt par Tony Hinfray, lors de sa prisede fonction de Directeur.De ce fait, il a été particulièrement sensible àcet aspect de la démarche qualité. En amont,tout d’abord, par une politique de recrutementd’ingénieurs ; ce qui représente un investissementdont le retour n’est pas immédiat. Dans lesuivi et la gestion opérationnelle, ensuite, avecla mise en place d’une cartographie assez finedes compétences, par métier de l’entreprise,servant de référentiel individuel (évaluationet développement) et collectif (polyvalence).Des actions individuelles (formation, tutorat…) et collectives (partages d’expérience,bilans d’affaires …), le plus souvent formalisées,se mettent progressivement en placepour contribuer à la nécessaire capitalisationdes savoirs et des savoir-faire.Sur ce sujet, encore plus que pour beaucoupd’autres, le travail n’est jamais achevé et l’améliorationest de rigueur, qu’elle soit continueou de rupture !Dans les mois et années à venir, ASPI prévoitde renforcer sa palette de compétences avecde nouveaux profils pour intégrer les équipesde Bron ou de Saint-Lô. Les profils recherchésseront des automaticiens, des chefs de projetset des chefs de chantiers soucieux de la sécuritéet de la qualité des prestations fourniesaux clients. ●16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020

BOITE À OUTILSMESURER POURprogresserEn revenant sur l’histoire et l’importancede la mesure, ThierryCastagné démontre tout l’intérêtde s’y consacrer davantagepour la progression de nos activitéset l’efficacité économique denos organisations. L’auteur nous apprend que toutemesure est fausse ! Outre le degré de précision, unemesure peut varier selon les conditions de mesure.Même la référence absolue peut varier. L’auteurnous rappelle ainsi que le « grand K », ce cylindreen métal qui, depuis 1889, servait d’étalon au kilogrammedans le monde entier, a subi une variationde 50 microgrammes. Cet écart de « conduite » luia valu d’être déclassé et remplacé par une formulemathématique basée sur la constante de Planck.À travers l’histoire du « grand K » et sa relégationau musée des antiquités, Thierry Castagné montretoute la complexité de cette mesure qui paraît pourtantsi simple. Que ce soit dans notre vie personnelle,professionnelle ou au sein des organisations, il donneainsi toutes les clés et guide pas à pas ses lecteurspour bâtir un plan de mesure, définir des indicateurs,dans le cadre de démarches d’amélioration... Avec enligne de mire un seul et unique objectif : le progrès !Un livre intelligent, original et utile, émaillé d’outils,de cas pratiques et de retours d’expérience.« Mesurer pour progresser »Thierry Castagné, Afnor Editions, 168p, 24,64 €.www.afnor.org/editionsPOURQUOI UN LEADERdoit être exemplaireLa capacité des élites –qu’elles soientorganisationnelles ou politiques–à incarner à travers leurs comportementsles exigences qu’elles ontvis-à-vis du reste du corps social,est fondamentale. Condition essentiellemais exigeante, cette exemplarité implique que leleader est exposé au regard permanent de ses collaborateursou citoyens dans une relation directe et transparente.Elle s’exprime autour de choses simples maisses effets sont multiples, notamment sur l’engagement,la satisfaction et la volonté de coopérer des collaborateurs,équipes ou citoyens.Difficile à maintenir dans le temps, l’exemplarité peutfaire défaut aux leaders à des moments-clé de l’exercicede leur fonction et compromettre leurs projets pour leurorganisation ou leur institution.Ce livre passe en revue ce que recouvre cette notiond’exemplarité, en présente les effets principaux, expliquepourquoi il est difficile d’être perçu comme exemplaireaujourd’hui et proposeTessa Melkonian est professeur en Comportement Organisationnelet Management à l’emlyon Business School.Ses recherches portent sur l’influence des perceptionsde justice et d’exemplarité sur la coopération des salariésen situation de changement fort et sur la performancecollective en situations extrêmes. Elle a reçu des prixpour ses travaux (prix académique de la recherche enmanagement, 2013 ; prix de l’Association Francophonede Gestion des Ressources Humaines, 2016). Elle intervientaujourd’hui auprès de nombreuses entreprises.« Pourquoi un leader doit être exemplaire »,Tessa Melkonian, UGA Éditions,Presses universitaires de Grenoble(PUG), 96 p, 8,50 €.www.uga-editions.comREMETTRE L'HUMAINau cœur du mondeGrâce aux progrès de l’intelligenceartificielle et de la robotisation, c’estun monde toujours plus centré surl’humain et les relations interpersonnellesqui va s’ouvrir à nous.Dans cet ouvrage, à contre-courantde bien des idées actuelles, l’auteur montre qu’à l’horizon2050 les progrès de l’intelligence artificielle et dela robotisation auront atteint un palier. Affranchie dela plupart des contraintes de production physique, lasociété privilégiera les relations interpersonnelles, lesmétiers de service et du lien. Les entreprises les plus enpointe en font déjà la démonstration : l’IA et la robotisationmaîtrisées permettent une nouvelle approche desprojets collectifs, de nouveaux rapports à la notion detravail, et des relations humaines plus riches et respectueusesdes aspirations de chacun, dans et hors de lasphère professionnelle. Plutôt que de résister à l’inéluctableprogression de la technologie, nous devons doncmieux la comprendre pour façonner grâce à elle unmonde que nous pouvons déjà préparer en favorisantdavantage la mixité, la diversité et l’inclusion dans nosenvironnements professionnels.« Après l'IA et la robotisation : remettrel'humain au cœur du monde »,Hervé Cuillandre, Editions MaximaLaurent du Mesnil, 184 p, 19,8 €.www.maxima.frTHANK YOUFor DisruptingCet ouvrage décrypte les façons d’agiret de penser des 25 dirigeants lesplus disruptifs dans leur domaine.De Steve Jobs à Bernard Arnault,en passant par Arianna Huffingtonou Jack Ma, Jean-Marie Drupropose une analyse très documentée de leurs modesde pensée qui vous permettra de comprendre commentl’influence de ces entrepreneurs, a franchi les frontières deleur propre entreprise pour s’étendre à la vie des affairesgénérale. Dans ce livre très documenté et fourmillantd’anecdotes, vous comprendrez les façons d’agir et depenser des 25 dirigeants parmi les plus disruptifs dansdifférents domaines : - Le leadership – avec notammentSteve Jobs qui fut un précurseur du design thinking etJeff Bezos qui est à l’origine de l’économie des platesformes.- La pensée managériale – avec la vision de JimCollins sur la recherche de l’excellence et celle de ClaytonChristensen sur l’innovation disruptive. - La culture d’entreprise– avec Sergey Brin et Larry Page chez Google ouencore Patty McCord chez Netflix, qui illustrent la placeque doivent avoir les valeurs au sein des entreprises dela nouvelle économie.- La construction de marque – avec l’importance donnéeau purpose par Marc Pritchard chez Procter & Gambleet au big data par Brian Chesky chez Airbnb.Jean-Marie Dru est diplômé d’HEC et ancien CEO deTBWA\Worldwide, l’un des grands réseaux publicitairesdu monde.« Thank you for disrupting. Les philosophiesdisruptives des grands dirigeants d’entreprise »Jean-Marie Dru, Pearson, 224 p, 25 €.www.pearson.frCourrier des lecteursEN BREFPour recueillir vos réactions aux articles ou partager votre expertise, des pages consacrées aux échanges des lecteurs serontcréées dans la revue ainsi qu’un email dédié : redaction@qualite-references.com . Si vous envoyez un article de 2900 signespour cette nouvelle rubrique « Courrier des lecteurs » et qu’il est sélectionné par le comité de rédaction, vous gagnerez unabonnement gratuit d’1 an à la revue Qualité Références. A vos plumes….QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I 17

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