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Qualité Références n°84

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Solutions numériques : de la GED à l’IA

EXCELLENCE, DEMARCHE,

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENTAMÉLIORATION CONTINUEFUTURElm.leblanc : l’améliorationcontinue fait partie de son ADNElm.leblanc conçoit et fabrique des équipements de chauffage,de production d’eau chaude sanitaire et de rafraîchissement.L’entreprise est aujourd’hui référente au sein des usines BoschThermotechnologie sur des sujets tels que l’usine connectée,les robots collaboratifs et le Big Data, grâce à des réalisationsconcrètes utilisées au quotidien. En 2019, le label Vitrine du Futurdécerné par L’Alliance Industrie du Futur salue l’engagement deses collaborateurs et la construction d’un véritable écosystèmede partenaires. Le développement des technologies digitalesmises au service de l’amélioration continue et de l’innovation aégalement fortement contribué à son succès. Entretien.QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONTLES ENJEUX DE L’AMÉLIORATIONCONTINUE DANS L’INDUSTRIE ?Laurent TortratDirecteurindustriel deElm.leblanction, mais également nos collaborateursen termes de compétence, d’expérience etde mode de fonctionnement. Les systèmesde management permettent de piloter lesactions qui contribuent à la qualité, la sécuritéet l’environnement pour porter notrevision stratégique. Cette approche systé-Le Shopfloor Management appliqué sur le site de Drancy estune méthode du Lean Management permettant d'améliorerla gestion visuelle des ateliers de production.Laurent Tortrat : L’amélioration continueest, pour nous, une seconde nature. Ellefait partie intégrante de notre approche.Elle est affirmée à travers notre politiqueQualité Sécurité Environnement car lesinitiatives et les mesures en termes d’améliorationcontinue contribuent, soit à laqualité, la sécurité ou l’environnement,soit aux 3 éléments. Cela concerne aussibien nos produits ou nos services quenotre organisation et nos sites de producmatiquesoutient la performance, ce quiest un gage de pérennité.Q.R. : QUELS SONT LES PRINCIPAUXOUTILS POUR PROGRESSER ?L.T. : Parmi les outils du groupe Bosch,figurent des approches standards quipermettent de partager les meilleurespratiques dans le groupe. Le BPS définitles grands principes de fonctionnementdes sites de production s’appuyant surdes méthodes et des outils garantissantla robustesse des processus. Nous faisonsévoluer constamment les standards àl’aide d’une approche d’améliorationcontinue dans laquelle nos collaborateurssont impliqués au travers des différentsmoyens de remontée d’informations etsurtout de propositions d’amélioration.Nous disposons également des outilshabituels en production sur la préventionou la détection des défauts, et dessystèmes d’alerte pour réagir en temps18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020

AMÉLIORATION CONTINUEEXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENTréel. En complément, des routines quotidiennesont lieu au sein des équipes pouranalyser les évènements de la veille etdéfinir les priorités du jour afin de corrigerles écarts et d’éviter leur répétition,mais aussi implanter des actions d’améliorationde façon proactive. Les outilsconcernent donc les aspects techniquesqui portent sur les moyens et les équipements,mais une importance toute particulièreest donnée au travail collaboratifen impliquant nos collaborateurs. Celaimplique qu’ils soient formés en permanence,en favorisant les échanges entreservices, afin de partager les expérienceset décloisonner pour une approche d’ensembledu processus. L’objectif est doncd’assurer la performance et la robustessede nos processus, fondée sur la contributionde chacun à l’amélioration continue.Il y a plus de 5 ans, nous avons implantéle Lean Management en nous appuyantsur une démarche engagée par la divisionLe projet Iron-Men a été sélectionné par BPI France dansle cadre de l’Appel à Projets Grands Défis du Numérique,catégorie Réalité Augmentée.« Il y a plus de 5 ans, nousavons implanté le LeanManagement en nousappuyant sur une démarcheengagée par la divisionBosch Thermotechnologie. »© DRBosch Thermotechnologie. A nouveau,nous avons pris l’initiative en étant parmiles premiers sites à bénéficier de cetteapproche car nous étions convaincus quecette démarche porterait ces fruits, ce quià l’expérience s’est révélé pertinent. Eneffet, cela a permis d’appliquer, au seindes équipes support, la même approched’amélioration continue que l’on connaissaitau niveau de la production opérationnelle,pour une démarche cohérentesur la chaine de valeur complète. Cetteméthode a été déployée à l’ensemble desservices supports en production maiségalement sur les autres départementsdu site (R&D, Ventes, Après-Vente,Achats…). Ainsi, nous nous sommesrenforcés dans nos convictions : cettedémarche décloisonne, permet de mieuxdéléguer au sein des organisations, deresponsabiliser les collaborateurs, etsurtout rapprocher les managers deleurs équipes. Le Lean Management adonc entrainé des effets vertueux grâceà un mode de travail collaboratif, quiaméliore la motivation et la proactivité,et qui contribue en conséquence àla dynamique d’amélioration continuecar chacun participe à cette démarche.Q.R. : COMMENT IDENTIFIER LESPROBLÈMES SUR LE TERRAIN ?L.T. : Nous avons mis en place, parexemple, des points de synchro quotidiensentre les chefs d’équipe et leurs collaborateurssur le terrain, mais aussi entreles chefs d’équipe et les services support(méthode, maintenance, logistique…), puisau sein de chaque service. Cette systématiquepermet de remonter les informationsdu terrain, de façon transparente pouridentifier les causes profondes, et les traiterdans les différents services. Par ailleurs,nous encourageons les prises de décisionspar les collaborateurs lors de ces routines,afin de faire appel à leur expérience et leurscompétences pour la mise en place d’actionspertinentes. En outre, cette approchecontribue à l’agilité en prenant les décisionsau bon niveau dans l’organisation.QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I19

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