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Qualité Références n°84

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Solutions numériques : de la GED à l’IA

EXCELLENCE, DEMARCHE,

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENTAMÉLIORATION CONTINUE« Pour nous, l’industrie4.0, la digitalisation etl’automatisation doivent êtreau service de l’homme et nonl’inverse. »Q.R. : QUELLES RÉALISATIONSAVEZ-VOUS MIS EN PLACE AUSERVICE DE L’AMÉLIORATIONCONTINUE ?L.T. : Des initiatives comme lessystèmes Qualité, le Bosch ProductionSystem, le Lean Managementou la systématique de résolutionde problèmes telle que la méthodeAppreciative Inquiry, s’appuient surdes exemples concrets qui changent lefonctionnement quotidien. Mais cesDu groupe Boschà Elm.leblancForte de 85 ans d’existence, la société Elm.leblanc créée par Monsieur Leblanc a été rachetéepar le groupe Bosch en 1996. Ce groupereprésente plus de 78 milliards d’euros dechiffre d’affaires et environ 400 000 collaborateurset 280 sites de production dans le monde.Dans ce groupe, Elm.leblanc fait partie de ladivision Bosch Thermotechnologie (chauffage,production d’eau chaude sanitaire, rafraîchissement)avec 3,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires,23 usines et 14 400 collaborateurs dansle monde (Amérique, Asie, 90 % en Europe). 5 %de son chiffre d’affaires est investi en Rechercheet Développement. Concernant Elm.leblanc,son chiffre d’affaires de 190 millions d’euros aété réalisé principalement en France. Son sitede Drancy en Seine-Saint-Denis est spécialisédans la fabrication de chaudières murales gaz.Sa production de base est de 100 000 chaudièrespar an. Quant au site de production située enBretagne à Saint-Thégonnec, il est le centre decompétences Inox pour la division et est positionnésur la partie Tôlerie. Enfin, Elm.leblancemploie 930 collaborateurs en France.approches techniques nécessitent unegrande implication de nos collaborateurset une évolution de leurs compétencesainsi que la polyvalence desmétiers.Q.R. : QUELLES TECHNOLOGIESD I G I T A L E S A V E Z -VOUS DÉVELOPPÉ POURL’AMÉLIORATION CONTINUE ETL’INNOVATION ?L.T. : Dans notre démarche, nousmettons l’homme au centre de ceschangements. Pour nous, l’industrie4.0, la digitalisation et l’automatisationdoivent être au service de l’homme etnon l’inverse. Ainsi, nous avons misen place des solutions digitales dansles routines quotidiennes des réunionsd’équipes aux différents niveaux. Desécrans tactiles ont été installés en différentsendroits de l’usine où des indicateurstels que le taux de service, laqualité, la productivité et des informationsgénérales ou communicationsspécifiques, sont affichés en temps réel.Ainsi avec la digitalisation, les indicateursremontent de façon automatiqueet sont visibles sur les écrans digitauxen périphérie des ateliers en tempsréel ou lors des réunions matinalesquotidiennes. L’objectif est de mettre àdispositions les informations à l’aide dudigital pour libérer le temps consacréà la résolution de problème et à l’améliorationcontinue, plutôt que dans lacollecte des données.Dans l’utilisation des datas, il existeun deuxième niveau, la partie Analysedes données au travers des résultats detests. En effet, nous avons mis en placeun système de remontée de datas destests effectués en ligne de fabricationou sur nos bancs d’essai en fin d’assemblage.Chacune de nos chaudièresdispose d’un numéro de série individuelet toutes les données sont collectéesdans une base partagée en réseauavec d’autres sites de notre DivisionThermotechnologie. Cela contribueégalement à l’amélioration grâce à lacomparaison des résultats pour identifierles meilleures pratiques et lespotentiels d’amélioration partagés entreles différents sites.Sur la partie de la digitalisation et del’industrie 4.0, des solutions ont étémises en place par exemple dans lesflux logistiques avec les chariots autopilotesAGV . La solution est novatrice: le chariot est géolocalisé avecdes repères en périphérie de l’atelier,qui permet de gérer les flux par unsystème d’adressage des points d’enlèvementet de dépose. La déclaration deproduction en fin de chaine d’assemblagedéclenche de façon automatiqueun ordre envoyé au chariot autopilotepour enlever les chaudières produitesdans ce secteur et les déposer dans unezone de transit en attente d’expédition.Puis le service Logistique donne unordre informatique au chariot autopilotepour enlever un lot de palettesde la zone de transit à charger dans lesnavettes, et l’expédition se fait directementsans intervention humaine. Celanous permet de réallouer nos collaborateurs(magasiniers et caristes) sur desfonctions plus élaborées au niveau dumagasin, la distribution et la ligne deproduction. Nous les avons associés dèsle début du projet et nous avons clarifiéle devenir dans leur métier par rapportà ces évolutions pour leur donner de lavisibilité et du sens.De même, des cobots (robots collaboratifs)ont été mis en place sur despostes d’assemblage, par exemple, surle montage de caissons que l’on fixe àl’aide d’une trentaine de rivets. Cetteopération très répétitive a été automatiséeavec un cobot qui pose lesrivets pendant que l’opérateur effectued’autres opérations, en travaillant ainsien mode collaboratif. L’objectif est desoulager l’opérateur des tâches répétitivespour éviter de développer à termedes TMS . Ces applications contribuent22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020

AMÉLIORATION CONTINUEEXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT© Elm.Leblancde Drancy est Process Owner au sein dela division. Nous sommes ainsi chargésde piloter la mise en place de cette solutionsur les différents sites en contactavec les correspondants locaux.Nous sommes également pilote sur lapartie Manufacturing Analytic System(ou MAS) qui héberge les informationspartagées entre les différents sites de ladivision. De plus, un data scientist baséà Drancy travaille également pour lesdifférents sites.Nous partageons ainsi les compétenceset les expériences avec les autres sitesde la division, en travaillant de plus enplus en réseau qui fait partie intégrantede notre écosystème, que ce soit à l’extérieuravec les partenariats, dans legroupe au sein de la division, ou encoreau sein de la communauté France entredivisions sur l’organisation locale.« Si l’amélioration continuefait partie de notre ADN, celan’est pas par hasard. »Un cobot Kuka posant un rivet.à notre démarche d’amélioration de l’ergonomie,complétée du développementde la polyvalence de nos collaborateursafin de varier les tâches, tout en contribuantà l’employabilité.Q.R. : CETTE USINE SERT DERÉFÉRENT POUR LA DIVISIONBOSCH THERMOTECHNOLOGIE.COMMENT PENSEZ-VOUSDISSÉMINER CES NOUVELLESPRATIQUES AU SEIN DU GROUPE ?L.T. : Nous avons une approche systématique.Dans notre division, nousavons des réunions régulières au niveaudes différents métiers (dont la qualité).De plus, nous disposons d’une organisationIPN avec un réseau permettanten fonction de certaines compétencestechniques de partager les bonnespratiques dans nos usines. Au seinde ce réseau, se trouvent des GPO ouLPO . Le Global Process Owner est lechef d’orchestre qui sollicite les LocalProcess Owner au sein d’une mêmeapproche technique, par exemple,sur la digitalisation des informationsdisponibles sur les écrans en production,application pour laquelle l’usineQ.R. : LA DÉMARCHED’AMÉLIORATION CONTINUES’EST-ELLE INSCRITE DANSLA DURÉE AU SEIN DE VOTREENTREPRISE ?L.T. : Nous renouvelons nos initiativesen permanence et nous nous projetonstoujours sur la prochaine étape en étantcentrés sur nos clients pour définir nosactions et faire évoluer notre mode defonctionnement. Notre stratégie estd’avoir avant tout une approche structuréeet très pragmatique. Si l’améliorationcontinue fait partie de notre ADN,cela n’est pas par hasard.Propos recueillis parValérie BrenugatQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I23

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